销售的革命

目录

推荐序

作者简介

第1章 新销售：从传播价值到创造价值

1.1 在所有层面上变革

跨越界限

1.2 销售队伍的作用

1.3 向客户传播价值

1.4 价值传播陷阱

1.5 新的营销近视症

从何处着手创造新的价值呢？

1.6 超越价值口号

1.7 更多的利益还是更低的成本

1.8 按规模组织销售队伍的局限性

规模与收益性

1.9 三种类型的客户

1.9.1 内在价值型客户

1.9.2 外在价值型客户

1.9.3 战略价值型客户

1.10 按客户规模划分销售队伍失败时

1.11 与客户的投入相匹配

1.12 按价值划分销售队伍

1.13 犯致命的错误

第2章 全新的采购世界：价值如何重新决定采购决策

2.1 令人困惑的客户

2.2 价值：困惑中的共识

2.3 新的现实塑造着采购环境

2.4 消费者价值观的变化

2.4.1 信息来源和零售方式增多的影响

2.4.2 新的零售方式改变了购买行为

2.4.3 目录购买的复兴

2.4.4 电子商务的出现

2.5 消费环境中变化的含义

2.6 企业采购中的变化

2.7 产品拥有期的生命周期成本

2.8 混乱采购的代价

2.9 逐渐减少供应商

2.10 细分供应商

2.10.1 “选购”象限

2.10.2 “利用”象限

2.10.3 “经营风险”象限

2.10.4 “合作”象限

2.11 新销售到底是什么样的

第3章 对新的采购现实做出反应：三种正在出现的销售模式

3.1 在整个采购过程中创造价值

3.2 三种正在形成的销售模式

3.2.1 交易型销售

3.2.2 顾问型销售

3.2.3 企业型销售

3.3 价值创造的机会

3.4 什么是关系销售

3.5 正在改变的信任的意义

3.6 哪种销售模式最好

3.7 使销售模式与客户类型相匹配

3.8 对价值创造的投入

3.9 使销售策略与采购策略相匹配

3.10 打破采购象限

第 4 章 新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄

4.1 当没有价值可以创造时

4.2 交易型销售规模不必太小

4.3 同质化与变化的脚步

4.4 交易型采购的压力

4.5 在交易型销售中生存

4.5.1 策略1：创造新价值

4.5.2 策略2：通过削减成本来适应

4.5.3 策略3：开拓市场

4.5.4 策略4：退出市场

第5章 新的顾问型销售：从销售高手到企业价值

5.1 到20世纪70年代中期，销售世界开始发生变化

5.2 顾问型销售的三种重要组成

5.3 顾问型销售何时起到最佳作用

5.4 为何如此困难

5.5 顾问型销售有何不同

5.5.1 精力投入

5.5.2 更长的关系水平线

5.5.3 不同的技巧

5.5.4 评估手段

5.6 “摇滚明星”的出现

5.7 “摇滚明星”陷阱

5.8 “猎人”与“农夫”

5.8.1 Burroughs公司：从流血到死亡

5.8.2 令人怀疑的猎人假设

5.8.3 移交的高昂费用

5.9 价值创造的驱动器

5.9.1 定义企业价值

5.9.2 为客户价值而指导

5.10 支持、工具与信息

5.10.1 从报告工具转向计划工具

5.10.2 从产品传递到价值鉴定

5.11 将流程思考应用于销售之中

第6章 新的企业型销售：从大型销售到深层关系

6.1 企业关系

6.2 企业级产品

6.3 关系中平等的双方

6.4 在交界处创造价值

6.5 进入企业型销售的潜力

6.6 成功的企业关系的前提

6.6.1 双方都会变革吗

6.6.2 是否存在价值创造的潜力

6.6.3 双方是否都具有跨职能工作的能力和承诺

6.6.4 是否存在通往对方战略的途径

6.6.5 双方的组织价值观是否具有兼容性

6.7 在最高层建立企业关系

6.8 从高层开始：IBM和蒙桑图是如何寻找到企业价值的

6.9 必要的勤奋：奠定企业的基础

6.10 运作企业关系

6.11 价值创造技巧的整合

6.12 企业关系的维护

6.13 企业型销售的未来

第7章 销售流程：照亮漫漫长夜的明灯

7.1 流程

7.2 界限问题

7.3 企业型销售、交易型销售及顾问型销售中的流程

7.4 IBM在企业型销售中的流程

7.5 建立企业流程的第二个步骤

7.6 冲破销售和营销的樊笼

7.7 HP公司交易型销售的流程

7.8 顾问型销售中的流程

7.9 流程的问题出在哪里

7.10 漫漫求索

7.11 个体流程的思想

7.12 个体流程的设计

7.12.1 创造流程路标

7.12.2 连接采购流程

7.12.3 设计增加客户价值的流程

7.13 价值判断流程

7.14 优秀销售流程的七大特征

7.15 能够创造企业价值的流程

第8章 重新思考渠道以创造并获得价值

8.1 渠道在价值创造中的作用

8.2 开发渠道创造价值的潜力

8.2.1 机遇一：改进现有的渠道

8.2.2 机遇二：直接为最终客户增加价值

8.2.3 机遇三：增加渠道或转移到效果更好的渠道

8.3 渠道冲突

8.3.1 策略1：对每个渠道提供不同的产品或服务

8.3.2 策略二：缓解经济效益对渠道成员的影响

8.3.3 策略三：利用强势地位并承受风险

8.4 渠道的未来

第9章 改变销售队伍

9.1 告诫一：变革时间比你所想象的要长

9.2 告诫二：没有提高业绩的魔弹

9.3 告诫三：只凭雇用新人，不可能提高销售能力

9.4 告诫四：不提高销售管理的水平，就不可能提高销售人员的业绩

9.5 四种变革的手段

9.5.1 变革手段1：价值创造远景

9.5.2 变革手段2：适合价值创造的组织结构

9.5.3 变革手段3：能力的培养

9.5.4 变革手段4：价值创造的考核措施

9.6 交易型销售的考核

9.7 顾问型销售的考核

9.7.1 与流程相关的测量

9.7.2 团队测量

9.7.3 价值创造参数

9.8 企业型销售的考核

9.8.1 追踪双方的投入

9.8.2 追踪双方的价值创造

9.8.3 勿使战略目标含糊晦涩

9.8.4 扶持持续的发展

9.8.5 在检讨的过程中发展

9.9 唤醒沉睡的里普·范·温克尔

推荐序

《销售的革命》一书的第一作者尼尔·雷克汉姆先生是全球著名的下手大师，他在改善销售技巧的研究与分析方面享有盛誉。其经典著作《SPIN销售》 1 是第一本以全新视角研究大型销售的书籍，书中倡导的SPIN模式风靡全球，成为推销高价产品和大规模销售的最佳利器。该书自1988年出版以来，不断再版，并获得了麦格劳最佳商业畅销书的殊荣。

自《SPIN销售》一年后，雷克汉姆还有多部著作问世，并都登上了最佳商业畅销书排行榜，包括《大客户销售战略》、《管理大客户销售》以及《销售的革命》等等。

读罢《销售的革命》，不禁对作者掷笔三赞：一赞其原文隽永的英文笔法，用词为坊间的教科书与参考书所少见；二赞其对整个销售环境敏锐的观察与剖析能力，将客户按需求与采购流程分类，自卖方的角度对销售力量做相应调整；三赞其为企业高层与销售管理者提出的实用的建议与方案，这些真知灼见使卖方与买方在复杂的采购环境中双方都成为赢家。

我本人在IBM公司工作有20余年，在惠普公司亦有4年左右，其间的工作有一半左右与销售直接相关，后来逐渐成为管理阶层，但愈往高层走，愈多牵涉到销售的决策。由于我是自销售的基层开始做起，因之对作者对销售环境、客户与销售人员、销售管理的分析，颇有“深渊与深渊相应”的喜悦，用“深获我心”来表达绝不为过。

根据作者对客户的分析，以目前大环境中经济不景气、竞争较为激烈的情形，原则上客户有内在价值型客户、外在价值型客户与战略价值型客户等三类。内在价值型客户由于专注于产品本身的内在价值，可能已经是卖方所销售产品的专家，不需卖方太多的咨询服务。因此，卖方应专注协助这类客户易于取得本公司的资讯，方式可能是通过电话销售、目录销售即可达到目的，而且由于买方注重成本，因此价格上，卖方亦应具有价格竞争力。此类客户将带来极大且极强的竞争环境，使卖方穷于应付且获利辛苦，但是作者还是提出了必胜之道供您参考。外在价值型客户则注重产品以外的价值，他们可能对您的产品不甚了解，但却有需求，他们需要极多的咨询才能达成交易，而卖方必须自买方采购过程一开始即参与其中，协助客户，提供客户需要的“价值”，如此亦步亦趋，直到销售完成。第三种则为战略价值型客户，此类客户更注重产品以外的价值，从战略目标着眼，主要是寻找战略联盟的伙伴，因之在销售过程中，销售人员必须动员本企业的各个职能部门与买方达到全体企业相关职能单位的“对口沟通”，亦即销售人员必须对买方企业的流程、价值活动有深入认识，然后再配合卖方的企业职能与活动寻求战略联盟之路，长期与买方互为伙伴而将对手远抛于后。这对于卖方而言，组织上亦应针对客户种类重新编组。

在叙述完有关买方采购流程与如何针对不同客户需求推出有效策略之后，作者又提出最佳销售流程的特性以供企业参考。其荦荦大者如下：

1.流程步骤必须反应客户采购流程所需，而非闭门造车。

2.流程必须能自我修订，改正错误，即流程必须能不断更新。

3.流程必须能为客户、本企业以及销售团队创造价值。

4.流程必须提高效率。

5.流程必须对一般销售人员有帮助，而非仅针对优秀人员。

6.流程要有延展性与复制性。

7.流程针对实际的目标事项给予衡量，而非仅针对一个活动而已。

以上仅为部分内容，本书在开始与最后还提及企业如何调整销售组织与人力以迎合今日的竞争环境。笔者提出销售人员是自觉意识很强的一群人，往往是一个企业变革过程中最不易配合的一群人，因为只有成功的销售人员会留在企业中，而成功的销售人员自有一套自己的销售逻辑。当企业被告知由于环境改变而销售亦必须改弦更张时，他们是最不易同意你说法的，因此，主管需要耐心地说服他们。想到以前在IBM的销售生涯，销售人员的确是公司中佼佼之辈。我想到我在20世纪70年代第一年当销售人员时，当时公司的老前辈们就告诉我：

“在IBM销售人员最大，所有的人都是为我们工作，而我们为客户工作。”这些观念绝对是对的，但稍微有些太以自我为中心了，实际上全公司都应“舍我其谁”地为客户工作。当时IBM的销售团队是针对大客户、中客户、小客户来分的。此时此刻的IBM已经有相当的调整与转换，相当回应本书中所提的按客户需求的分法。由于作者与IBM、惠普等公司的关系颇为良好，因此本书也反映了高科技跨国公司销售的原则与做法。读者深入细读，必能掘到宝藏。

因此，诸位，当您读完本序后，如果您尚未购买本书，请您立即购买并详读；如果您已购买了本书，则请您务必读完本书，身体力行。本书必能使您的销售能力百尺竿头，更进一步，从而成为优秀的销售人员或管理者。

麦肯特企业顾问有限公司首席执行官 刘欣光

2001年12月17日

随着产品的同质化、竞争的加剧以及销售数字的跌落，今天的销售队伍认识到，成功靠的不再是对产品和服务价值的传播，而是为客户创造价值这一关键能力。

本书说明了成功的销售队伍怎样才能打破传统的方式，转变为用多种销售方法和模式武装起来的强大力量，满足当代消费者的复杂需求。内容包括：

· 全新的购买现实——客户是怎样变革其购买决策方式的；

· 日渐明朗的三大销售模式（交易型销售、顾问型销售和企业型销售）分别应用于何时，为什么采用错误的模式会导致失败；

· 如何利用技术来为客户增加价值；

· 如何利用渠道来为客户创造和获取价值；

· 如何有效地利用新的评估概念；

· 如何应对改变销售方式所面临的困难重重的挑战。

作者简介

尼尔·雷克汉姆 Neil Rackham

权威的销售咨询、培训和研究机构——Huthvaite公司的创始人兼总裁。他出版过多部畅销书，包括《SPIN销售》、《SPIN销售实战手册》、《大客户销售策略》以及《获得合伙的权利》。尼尔·雷克汉姆是公认的成功销售先锋。他成功地将研究和分析的方法引入销售队伍管理的视野，因而受到了人们的广泛赞誉。

约翰·R·德文森蒂斯 John R.DeVincentis（左）

目前是一名独立的销售与营销顾问。他曾是国际著名的管理咨询公司——麦肯锡公司的合伙人。1986年至1998年间，他负责主持麦肯锡的销售队伍和渠道管理业务。他为各行各业的大型跨国公司提供服务，帮助他们增进销售能力，赢得战略优势。

第1章 新销售：从传播价值到创造价值

假设30年前在工作中沉沉睡去的里普·范·温克尔 2 在沉睡30年后，今天第一次醒来。他困倦地环顾四周，发现他的企业发生了巨大的变化，以至于他都有点认不出来了。他漫步于制造车间，看着前所未见的新型机器和新技术，他禁不住揉揉双眼，以便看得更真切。尽管这些创新令他很吃惊，但他会很快发现更令他惊讶的事。他不禁会自言自语：“情况大不相同了”。因为现在的车间看起来更像是实验室，而非他记忆中的工厂。油污都不见了，成堆的半成品也不见了。但变化最大的不是技术或环境的变化，而是劳动力的变化。没有人在做单一的重复性的工作，这里也看不见质量控制检查员。发号施令的监督人员在哪里？谁是工人，谁是管理者？现在人们以团队方式去工作，取代了原来常见的指挥控制体系。他们似乎是在为自己做决策，一群人讨论着各种问题。这是一个很大的变化，因为在他那个时代，不鼓励员工在车间里讨论问题。在这里，没有人站在那儿等着别人指挥下一步该做什么。在生产车间，工作的根本性质已变得无法辨认。

变化这么大，以至于里普·范·温克尔无法在上班的第一天就将它全部理解，所以他想去找一些熟悉的事情。他向打字室走去，却发现它已经不复存在了。他试着去了其他几个部门，发现那里的情况跟他在制造车间所看到的一样。每个部门都采用了新技术、新方法，而且是与工作属性截然不同的方法。每个部门都发生了这样的变化吗？也不尽然。他曾经工作过的销售部门就几乎和他30年前刚睡着时一样。尽管大多数人现在都用上了笔记本电脑，然而，令人奇怪的是，其中很多设备看起来更像是一种装饰，而并非是为了使用。再有就是现在销售部女性居多。而其余大多数事物仍是他所熟悉的。销售职能部还是按小型地域性客户、大型主要客户和全国范围的大型客户这三种类别去组织销售队伍。他陷入沉睡那年的组织结构就已经是这样的了。

现在公司决定让范·温克尔继续做他的销售工作。为了解过去30年间销售方面所发生的变化，他和销售部经理一起出发了。他惊喜地发现，与公司其他部门相比，销售部看来还是那样熟悉。当然现在产品范围很广，而且每种产品看起来确实更加复杂。竞争在加剧，事物发展的速度更快，客户的需求更多，而且他们已不像30年前那样易受别人的影响。

现在棘手的销售任务似乎确实令人泄气，但即使在以前，他也是更喜欢通过关系而不是压力去销售产品。销售经理希望他能填写客户拜访记录，而现在不断提高的科技能使他利用电子设备而不是手工来编造各种借口。他比以前挣得更多，但与那些在生产车间的同事不同，同事们的薪资结构已发生了改变，而他的工资仍是底薪加上销售额的提成。他的销售经理向他讲述的情况是如此熟悉，以至于他觉得自己好像从来没有沉睡过。她（销售经理）谈到销售的特征和利益，谈到反对意见的处理，谈到开放式和封闭式问题，都是30年前的观点。事实上，即使范·温克尔不了解这些，她建议他去做的每一件事也都可以从1925年出版的E·K·Strong的经典著作《销售心理》中找到。“好吧，”范·温克尔想，“谢天谢地，销售终归还是销售。即使我再睡上30年，没准儿我还能获得成功。”

1.1 在所有层面上变革

温克尔的这种想法是错误的。因为一股不可抵挡的新生力量正在重新塑造着销售世界。现在每个公司的销售职能部都处在变革的早期，与20年前开始的改变了制造业的变革相比，现在的变革是剧烈而深刻的。如果他再睡上几十年，他会发现自己处于一个完全不同的世界。最明显的是，他不太可能再回来从事他以前的工作了。据估计，现在的销售职位至少有一半会在五年内消失。

销售的每个方面都在改变。我们会在下一章讲到，客户的希望正发生着根本的变化，他们的采购模式以及他们想从销售关系中得到什么都发生了根本的变化；销售组织也在发生变化。历史悠久的地理区域结构正在消失。按客户规模对销售队伍进行划分，几个人负责小客户，另外几个人负责大客户，一直以来都是组织销售队伍的一项重要原则，但现在却不再是一种行之有效的模式了。由于新一代的销售经理人正在出现，销售管理的角色和性质也在发生转变。不论是销售职能的改变，还是与客户关系上的改变，科技都是变革的主要推动力。我们会在第4章看到，由于因特网采购方案的多样性，电子商务正成为一种上升的力量。它不仅改变了销售，也改变了我们生活的方方面面。销售的真正目的正在被重新界定。

跨越界限

大多数公司刚刚开始感觉到这些变化，如范·温克尔所在的公司。今天，典型的销售队伍正面临一种不稳定的状况。很明显，生活将会与过去完全不同，但这些不同会是什么，或者这些不同意味着什么，这些公司却一点也不清楚。然而有一些组织已跨过了这个界限，进入了一个全新的销售世界。范·温克尔可能不会认同以下这些公司的销售工作，他甚至可能不会称之为“销售”。

◆ 几年以前，微软的销售队伍就以典型的B2B方式将软件包卖给企业客户。现在，为了将系统专家、培训人员、软件设计人员或安装人员这些独立提供网络解决方案的人聚集并组织起来，他们花了很多时间。他们很可能与竞争对手一起销售产品。对一个临时的观察者来说，很难分清他们各自在卖什么或他们代表谁。微软的用意或微软的软件包产品并没有在拜访客户时提到，而更像是拜访后产生的想法。

◆ 安然是一家从事天然气销售和运输的能源公司。现在它的销售队伍可以提供完善的金融工具。听一听安然公司的销售讨论会，你会发现，安然公司的销售人员看起来不像是卖天然气和电力能源的，而更像是专业水准很高的财务专家。

◆ IBM将一支销售队伍派到蒙桑图公司，一家位于圣·路易斯的农业和制药业巨头。IBM卖给他们的是什么产品？IBM的硬件还是软件？都不是。IBM的目的是探讨在绘制植物和动物细胞基因图谱时会遇到的基本问题。如果你参加过他们的讨论，你会觉得那根本不像是在销售。然而，正是通过这些会议，IBM得到了几十亿美元的合同。

◆ 嘉信理财（Charies Schwab）是中介服务行业中率先采用电话销售这一方式的。通过打电话，你就可以和业务经纪人（也就是销售人员）交谈。如果你决定这么做，你可以拨号上网，在网上进行交易。这确实是一种销售，而且Schwab公司还会从交易中抽取佣金。但在这种交易中，没有一个销售人员或包括贸易人员在内的其他人员。这种销售完全是电子化的。

◆ 应用材料公司（Applied Materials）设计并生产制造芯片的机器。使用他们的机器，英特尔等公司能制造出神奇的微型硅片。是谁将这些机器卖给英特尔的？是一百多名应用材料公司的员工。但他们不是用传统的方法销售产品，而是通过工程师、研究员、设计师、技术专家、会计师以及许多其他领域的人每天与英特尔的员工一起工作，满足英特尔的需要来实现产品的销售的。如果你参加他们的一个典型会议，你会发现气氛是如此融洽，很难分清谁来自应用材料公司，谁来自英特尔。你当然不会看到有范·温尔克先生称之为“推销”事情的发生，尽管这些会议确实是关于销售的。推销一词以前的准确定义，即卖方说服买方购买商品或服务的说法，现在已不能准确地描述所发生的一些事情。

毫无疑问，在这些销售关系中，一些根本不同的变化正在发生。这不单纯是指销售变得更复杂、更成熟，也不单纯指强行推销变成软性销售，以及销售中具有更多的技术因素，或个人销售被团体销售的取代。这些只是变化的征兆，而变化的原因才是最重要的。销售正处于彻底变革的早期阶段。

1.2 销售队伍的作用

你会发现，高级经理们探究的问题正改变着销售的整个特征。多年以来，我们举办了很多总经理论坛来探讨销售队伍的问题。如果时光倒退二三年，首席执行官（CEO）们提出的典型问题会是竞争、培训或销售队伍自我管理等诸如此类的问题。他们最关心的是如何更有成效地管理现有的销售队伍。但近年来CEO论坛讨论的问题呈现出更彻底和更基础化的调子。“我确实需要销售队伍吗？”某科技公司的董事长思忖道。另一位CEO问道：“销售和营销的区别是什么？我不能肯定我是否很清楚地了解二者的差别。”某大型传递公司的头儿提出：“也许是该问问这个最基本问题的时候了，销售队伍的作用是什么？”

1.3 向客户传播价值

在几年前，提出诸如此类有关销售基本定义的问题，似乎显得学究味太浓或太幼稚。而现在，这些问题是由那些有经验的企业领导者提出来的。这一迹象清楚地表明，销售正处于变化之中。销售队伍的作用是什么？这个问题提得很好。它将我们直接引入了本书的一个主题。销售队伍的传统作用和角色正发生着急剧的改变。在此，我们从一个有代表性的例子开始，看看不同行业的销售人员、销售经理以及销售副总们是如何看待他们现有销售队伍的作用的。

“销售队伍的存在是为了确保客户在适当的时候得到有关产品的正确信息，以达到影响客户购买行为的目的。”

——某印刷设备公司，区域销售经理

“销售队伍通过展示其卓越的服务，说服客户从你这儿而不是竞争对手那里购买产品。”

——某系统集成和软件公司，高级顾问

“销售队伍的存在是为了向客户表明你有一些符合客户需要、值得提供给他们的东西。”

——某办公用品公司，销售员

“销售的作用如同一名翻译的作用，它的工作就是将你的产品和服务翻译成客户能够理解的语言。”

——某控制系统制造商，销售经理

“销售队伍的作用是将你的产品或服务的价值传递给客户。”

——某大型地区性银行，销售与营销部高级副总裁

这些说法的共同思路是什么？最后一条对上述几种说法作了很好的概括，即销售队伍的作用就是传递产品的价值。这是以上几种相当传统的销售观点所表达出的普遍看法。这正是多年以来被人们广为接受的销售队伍的作用：销售就是要传播价值。

当销售部门正忙于发挥其价值传递者的作用时，一场巨变席卷了经营领域的其他方面。无论我们讨论的是制造生产车间、工程部、产品开发部还是人力资源部，组织中的其他部门被重组或重新整合，以便能为客户创造更多的价值。那些不能增加价值的活动被削减或取消。新的工作方法，如持续改善、业务流程再造、提案改善以及工作团队的自我管理等被组织所采用。采用这些新方法能使产品和服务的生产更便宜、更有效率，质量也更好。也就是说，组织中的其他职能部门都变得有意识地去创造价值。今天，企业中的职能部门或个人如果不能为客户显著地增加价值，他们将很难生存下去，更不可能取得成功。

在过去，通过向客户传递产品信息，销售队伍确实增加了一些价值。“我们对医生是很有帮助的，因为我们传达给他们的是最新的药品信息。”一位医药代表说道，“我们告诉了他们一些参考书中学不到的新方法。没有我们，医生很快就会变得跟不上时代。”一代又一代其他行业的销售人员凭着相似的理由延续着他们的业务。销售人员声称：“我们将信息传达给客户。我们告诉客户他们所不知道的事情，我们提供给他们的产品信息是他们无法从别处得到的。”以前，这也许是增加价值的合理方法。但渐渐地，购买者对产品的了解与那些将产品卖给他们的人对产品的了解一样多或更多了。例如，药品领域出现的专业化，意味着许多医生要参与临床实验，或在药品批准上市以前就应该很了解新药的疗效。其他行业也是如此。在信息时代，通过提供信息来增加产品价值的做法似乎越来越空洞。现在关于每件事情的资料都很多，而且都可以很容易地得到，以至于“传递真实的信息需要昂贵的、活生生的销售人员”的想法似乎越来越不切实际了。那些将价值传递视为自己使命的销售队伍也已经跟不上时代了。

1.4 价值传播陷阱

你也许认为，在销售中产生为客户增加价值的想法会如同呼吸一样，能自然地产生。但令人吃惊的是，销售人员不愿成为价值变革的领导者。他们的最好表现是做一个落后分子，而最坏的表现是阻碍变革。正如《企业再造》一书的作者迈克尔·哈默所说：“销售人员对价值驱动过程方法有很强的抵触情绪。没有其他哪个部门会如此顽固。”是什么阻碍了销售人员在创造客户价值中发挥最主要的作用？一个原因是销售职能部门尚未看到变革的需要。

他们早已认为自己是组织中最主要的价值创造者。他们之所以会这么认为，是因为他们为各自的公司创造了有形的且可以衡量的价值。正如施乐打印系统公司的客户经理所说的：“我热爱销售工作，因为我能用美元来衡量我的业绩，我去年做了570万美元的业务。参照各部门的底线，能一眼看出我个人的贡献。没有我的话，我们的收入会减少570万美元。”他正是那种确信自己创造了价值的人。但这种以销售成果衡量的价值，是他为公司创造的，而不是为客户创造的，客户只是因此间接地获得了相应的价值，而价值创造必须直接为客户带来利益。各公司开始逐渐认识到：公司能否生存，最重要的是取决于各部门为客户创造的直接的和有形的价值的能力。

1.5 新的营销近视症

许多销售队伍将传播价值而不是创造价值视为其天职的另一个原因是组织赋予他们的使命很明确，就是传播价值。经过传统营销和销售观念洗礼的最高管理层，很可能将营销的职能看做是通过产品创新和品牌建设创造价值，而将销售的职能视为向客户传递营销创造的价值。这种观点广泛存在，但它却有很大的局限性，以至于我们开始认为它是新的“营销近视症。”“营销近视症”这个词出自特德·莱维特（Ted Levitt）20世纪70年代发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的著名文章。

那些接触到当前商业思想的人应更清楚造成这种近视行为的原因。我们周围有很多证据表明：将销售职能的作用限制在价值传递内只是一种平庸、拙劣的策略。现今商业界的现实之一是产品和服务同质化的速度比以往任何时代都快。因此，要创造并保持产品差异，虽然不是不可能的事，却也很难做到。

20年前，你可以合理地证明你提供给客户的价值大部分存在于产品本身；所以，如果营销和设计方面的努力能够跟上捕鼠器的改良的话，你就成功地创造了使企业持续发展的价值。今天，有许多捕鼠器可供客户挑选。至于客户所关心的捕鼠器的一些独特性，你可能会提供，但其他10家竞争对手的捕鼠器也会提供自己的产品特点。客户可以选择一家竞争对手的产品来代替你的产品，并会感到非常满意。打个比方，你在捕鼠器上装上了铃铛和哨子，但并未因此为你的客户增加价值。这意味着如果替代品很容易取得，或你的客户无法从你的产品中获得额外的或独有的好处，那么你所付出的营销和产品设计的努力都是徒劳；或者也许你已形成了产品差异，但这种差异并未创造出价值，因为它对客户而言毫无意义，你的产品又成了无差异化的产品。随着市场的同质化，产品本身含有的价值日益减少。

从何处着手创造新的价值呢？

如果客户对产品的偏好程度降低，供应商们怎样才能使自己的产品与他人的不同？如果你不能再将真正的价值植入你的产品，那么你从何处着手创造新的客户价值？人们就“价值要从产品本身转移到如何采购产品上”开展了激烈的争论。由此引出了如下有趣的观点：当客户发觉产品可以相互替换时，他们会将增加的价值放在他们偏爱的采购环境中。所以从客户角度来讲，你可以通过为客户提供更多的选择和购买产品的方法来创造价值。比如，有些客户可能喜欢通过目录公司来买东西，其他人可能喜欢通过因特网来购物，还有一些人喜欢在传统商店或专业市场购物。换句话说，客户日益将价值置于产品的销售环节而不是产品本身。销售过程本身在创造价值方面发挥着越来越大的作用。

在B2B销售中，情况也是如此。我们将在下一章看到，就纯粹的产品价值来说，客户正在寻找存在于产品之外其他方面的价值：购买这种产品有多容易？多方便？如何按我们的特殊需求来定制产品？在购买产品后会得到哪些支持？交货时间能否缩短？存货量能否减少？除了为我们提供产品和服务以外，供应商还能为我们做些什么？有经验的销售队伍可以在这些方面创造出新的价值。正如Dunlop Tire公司的首席信息官（CIO）Dennis Courtney所说的：

“某个供应商提供的产品只是全部产品的一小部分。通常，我们可以从几个地方得到我们所需要的东西。所以供应商并不是独一无二的。这些供应商想卖掉他们的产品，想向我们说明他们的销售队伍更好，但他们并没有抓住问题的要害。我们要寻找的是超出产品的东西，我们寻找的是业务上的理解，我们寻找的是他们是否适应我们的特殊需要，或能否给我们提出建议并帮助我们。我们想让他们的销售人员为他们自己的客户增加一些有价值的东西。”

换言之，那些仅传递产品价值的销售人员没有做到这一点。丹尼斯以及数以千计与他相同的客户，寻找的是能在自己的权限内为客户创造价值的销售人员。

在如今这个年代，维持规模庞大、费用高昂的职能部门的做法是站不住脚的，除非职能部门能主动为客户创造价值。销售人员的作用远远超过传播价值。幸运的是，许多公司开始置疑营销与销售间的传统界限，“销售人员的作用是传递营销创造出的价值”这一陈旧的观念已迅速瓦解。尽管许多高级经理们一直要求公司的其他部门要为客户创造价值，但仍不能忘却销售队伍的老角色。

1.6 超越价值口号

“销售队伍必须创造价值，而不只是传播价值”的说法，是一种朴实但有吸引力的观点。创造价值已成为我们这个时代的一个商业圣歌，而且很难质询任何提出“销售队伍迎接价值创造方法的时代终于来临”的人。诸如此类的口号很多，如果你只是快速地呼喊这些口号，你会有一种极好的感觉。但停下来仔细想一想，简单的观念开始变得复杂起来。“创造价值”的真正含意是什么？如果向学者或顾问提出这个问题，他们会告诉你，价值最简单的形成可以用下面的等式表示：

价值 = 利益 - 成本

接着他们会在等式中加入一些复杂的因素。每一种因素都有首选的“利益”的定义。他们会争论“利益”和“成本”是真实的或可察觉的，还是二者兼而有之。他们会争论成本是否应完全以货币计算，还是要将诸如“纷扰”、“风险”或“不便”考虑到等式的成本之中。但最根本的定义还是很有帮助的。它表明对销售职能部门来说，可以用两种不同的方法创造价值。你可以创造额外的利益，或者降低你已提供的利益的成本。在以后的章节中，我们会看到，这是增加销售价值的两种截然不同的策略。

在第一种情况下，你的销售队伍必须能为客户创造新的利益，这种新利益是你的产品或服务先前所没有的。因此，你可以通过以下方法使销售队伍提供更多利益：给他们更多的技术支持、提高他们解决问题的能力或允许他们花更多的时间来解决对客户有重要价值的问题，如定制你的产品或服务可以更好地满足客户的需要。这些增加客户利益的方法几乎不可避免地要求你对你的销售队伍进行更多的投资，而这会导致销售成本的增加。在第5章我们将会看到，销售队伍增加的价值要远远超过增加的成本。而能增加真正价值的销售队伍能证明更高的价格是合理的，而且他们还能创造出强大的竞争优势。

在第二种情况下，你的目标是通过降低成本为客户创造价值。而增加销售成本的事情，你自然不会去做。如果你的销售队伍不能通过增加利益来增加价值，那么创造价值的惟一办法就是降低你的成本。做到这点的最容易的方法就是寻找更便宜的办法卖掉你的产品。所以那些采用降低成本的方法来创造价值的公司，会减少销售人员的数量甚至砍掉他们的销售队伍。在第4章中，我们将会看到，各公司会寻找比较廉价的方法进入市场。一些公司建立起费用很低的销售队伍，他们使用的是电话销售人员或兼职销售人员。另一些公司砍掉了他们的销售队伍，而转向渠道分销、目录销售或电子商务。还有一些公司，正如我们将看到的，成功地找到了重新定义销售的新方法，并充分利用了现有的环境。在这种环境下，客户对价值的最低要求已迫使各公司及其竞争对手大幅削减他们的销售成本。

1.7 更多的利益还是更低的成本

我们已讲过销售队伍可采用两种不同的方法去创造价值：增加利益或降低成本。从战略角度来看，哪种方法更好一些？我们大多数人暗地里偏向涉及到创造新利益的那种策略。赞同这种策略的理由是：我们能够把蛋糕做得更大，能获得更多的利润，并为客户提供如此更多的额外价值，令我们的竞争对手为之汗颜。那些增加了新价值的销售队伍多少会觉得比那些仅仅设法降低成本的销售队伍成功。这是一种可怕的偏见。因为到底是创造新价值好，还是提供更低廉或更容易的产品好，完全取决于客户的感觉。

以面临解除管制的公用事业公司为例。普通的公用事业公司都敏锐地觉察到，解除管制后的市场竞争将会变得非常残酷。而且为了竞争，其整个组织，包括销售队伍，都要为客户创造价值。他们应该采取降低成本的策略还是要采用创造新利益的策略？如果向他们的主要商用客户提出这个问题，一些人会这样说：“电力是一种纯粹的同质产品，公用事业公司的销售人员根本没有办法为我们增加任何价值。我们想要的就是没有任何麻烦地用上便宜的电。如果我们可以通过电话或网络购买，无需与销售人员浪费时间，那就更好了。”对这些人来说，销售队伍是不能创造出新的利益的，而且，即使电力成本只增加了1美分的1/10，都将会使竞争对手抢走他们的业务。但再问问其他大型商用客户，他们会说：“我们希望公用事业公司拥有一些我们所不具备的核心竞争力。对于能源管理他们可能比我们知道得更多。他们知道怎样产生蒸汽。在对电力设备的维护上，他们会比我们做得更好。我们希望在这些方面能得到他们的帮助和建议，这才是我们想要的，而且我们会为此付费的。”像这些客户就有着很不相同的价值观，而且他们愿意付钱给注重创造新利益的销售队伍。就价值创造策略而言，很显然，一种模式不可能适合所有的情况。对某一类型的客户取得最佳效果的模式，对另一种客户也许并不起作用。

1.8 按规模组织销售队伍的局限性

销售队伍当然熟悉“不同客户不同对待”的观念。纵观历史，大型客户提供了更大的机遇和总利润。因此，与小客户相比，他们值得投入更多的销售精力和更多的资源。20世纪60年代末以来，大多数企业围绕以客户规模划分的客户细分市场，来组织销售职能部门。所以，今天典型的销售队伍，不论是银行、制造商还是提供服务的企业，在其最上层都有专为世界性或全国性的客户提供全面服务的一群销售人员。由于这些客户的规模庞大，他们得到了过分的关注和过多的资源。接下来，是一大群为大中型客户服务的销售人员。然后是按地理区域划分的、专为“夫妻店”型客户服务的销售队伍。再接下来就是日益增多的、能遍及小客户的间接渠道和电话销售，通常小客户的毛利更高，但在全部利润中占的比例较低。

这种以客户规模为基础的细分，作为销售队伍设计的法，30年来一直取得了很好的效果。遗憾的是，仅凭客户规模组织销售工作的做法，已不再是设计销售队伍的恰当方法。以公用事业公司的两种客户类型为例。这两类客户都是大客户，都有资格得到该公司对全国性客户的关注。但是一个客户很看重公司对全国性客户的关注，这种关注要花费大量的销售费用而另一个客户认为为此支出的销售费用是没有价值的，因为这样做是减少了价值，而不是增加了价值。

规模与收益性

按客户规模对销售队伍进行划分的方法已不能像过去那样收到很好的效果，这可以通过跟踪客户的收益性来证明。过去，客户规模和收益性联系得如此紧密以至于二者几乎可以互换。大客户永远是有利可图的，小客户却不尽然。据此得出的明确结论是：要按规模对客户进行划分，并向最大的、因此也是最有利可图的客户投入更多的资源。

最近，规模和收益的相关性已变得很不明显。一家以美国为基地的元件制造商的经历就是一个典型的例子。不久前，他们分析了10个最大客户对他们的利润贡献。1987年，这些客户创造的利润占全部利润的72％。在十年后的1997年，这个比例已降到40％以下。1987年，前10位大客户中每一家的获利能力都很强。到了1997年，这10家客户中有2家处于亏损状态，而另外2家濒临破产。其他许多组织发现：规模已不再代表获利性。某供应商最大的客户也许正无情地挤占供应商的利润，而一些中等规模的客户也许比以往更有利可图。大未必就好。按客户规模划分销售队伍也许不再是完美的甚至恰当的办法。

但有没有其他的办法呢？如果我们真的相信销售队伍必须创造客户价值，那么请问：为什么我们还继续按客户规模划分销售队伍呢？小客户从来不值得投入大量的销售资源，这是大家所公认的。但相反的意见也不一定正确，客户规模最多仅与价值创造需要和购买者的期望有关。虽然一些大客户可能想得到并重视大量销售资源所创造的额外利益，但另一些也许只想得到更低的价格。为这些大的、价格驱动型客户增加资源，会破坏价值而不是创造价值。仅凭规模组织销售队伍会误入歧途。为什么不能同时根据客户规模及客户对价值的需求来划分销售队伍呢？这个想法值得考虑，因为它至少是以客户为着眼点的，而很多好的商业策略也正是如此。基于价值来划分的销售队伍看起来是什么样的？正如我们将会看到的，销售价值拼图的许多部分都已存在，我们所要做的就是将它们拼成一幅完整的战略图画。

1.9 三种类型的客户

根据价值观念，客户可以被分成以下三种不同的类型。

1.9.1 内在价值型客户

对这些客户来说，价值是产品本身所固有的。他们主要或只注重价值中的成本因素。通常，他们对产品已有很深的了解。他们知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望自己所花的费用合理——或在价格方面，或在采购的便利性方面。对他们来说，因为所有的价值是产品所固有的，所以销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，他们的情况会好一些。我们大多数人认为典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。然而，正如在下一章我们会看到的，新的采购世界正急剧改变着采购职能的传统观念。内在价值型客户不是仅存在于与同质产品相关的行业，日益增多的购买特殊产品甚至是专业服务的客户，也具有注重内在价值的倾向。

1.9.2 外在价值型客户

这些客户主要或只注重价值等式中的利益或外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。外在价值型客户对产品方案和应用感兴趣。销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解。他们愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用，他们往往与他们的供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的内在价值型客户不同，外在价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况，外在价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对外在价值型客户来说，销售人员能创造出真正的价值。

1.9.3 战略价值型客户

这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议。他们还想进一步利用供应商的核心竞争力。他们准备在其组织内部进行深度变革，他们的战略是与他们选择的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清准是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。他们共同工作以创造超常水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。内在价值型客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买；外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润；而战略型客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其他形式的价值相比，产品显然是次要的。前面我们已提及过典型的战略价值型客户关系。Applied Materials与英特尔合作没计出制造芯片的机器。双方共享技术和研究成果以及生产与设计方面的知识。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们之间创造新价值的界线。

图1-1总结了创造价值的三种基本策略：

◆ 内在价值型客户        无论是大客户还是小客户，都不接受来自于销售工作本身的价值。因为他们对产品已有了充分的了解，知道产品是如何适合他们的需要的。他们对建议或客户定制没有特殊的要求。低销售成本和易采购的策略可为他们带来最大的价值。

◆ 外在价值型客户        从超越产品或服务的销售工作中寻找价值。因为他们需要建议和客户化的方案，因此他们要求销售队伍的帮助与建议会为他们创造额外价值，哪怕为此多花一些费用。因而，最有效的销售策略是对销售队伍进行培训、训练，并在他们创造新价值后给予一定的报酬。我们将会在下一章中看到，虽然外在价值型客户的规模或大或小，但在为小客户实施价值创造策略时，会有一些明显的经济局限性。因为这些客户的规模太小以至于不值得双方共同投入价值创造所需的时间、金钱和精力。

◆ 战略价值型客户        我们将在第6章看到，他们是被供应商精心挑选出来的，而且总是限制在少数几个大客户内。因此，尽管供应商付出销售方面的努力以满足那些内在价值型关系或外在价值型关系的小客户的需要，但是只有存在于大型供应商及其客户之间的战略价值关系才是经济的、可行的。

图1-1 价值创造策略

1.10 按客户规模划分销售队伍失败时

如果客户属于这三种价值型客户的一种，我们应如何策划销售工作以对每种客户做出最佳反应？很明显，基于客户规模的传统的划分方法是不够的。例如，某大型客户可能会是这三种价值型客户的任何一种。在此就有这样的一个案例，我们曾与之工作过的一家保险公司就有三种主要的渠道客户（代理商），而每一种客户都是重要客户。

◆ A客户是很有进取心的地区性代理人。他告诉保险公司的人，“不要派你的销售人员到我这儿来，把你的报价送过来就行了。你的报价最好尽快送来，价格还要便宜。因为在我的门外有十几个竞争者，如果他们的报价比你们快，价格比你们低，你们的生意就要被他们抢走了。”很明显，这种客户是内在价值型客户，他们认为价值仅存在于产品本身，销售队伍不能增加任何价值。

◆ B客户是另一位通过合并成长起来的代理人。他讲了一个完全不同的故事。“我们需要很多帮助。我们办公室的每个人都按自己的方式行事。我们没有统一的程序，而且我们没有公用的信息系统。如果你们的人准备和我们每个办公室合作，帮助他们采取一致的行动，那我们会和你们签下很多业务。”在这位客户身上，销售队伍能创造出真正的价值，而且他们的建议很受欢迎。这是典型的外在价值型客户，他们是从产品的外部着眼，并为销售人员增加的价值支付更高的价格。

◆ C客户与其他代理人规模相同，但他正寻找一种不同的关系。“我们想要的，”他们告诉保险经纪人，“是战略性的合作伙伴，他们会将保险商带到我们的办公室；他们会与我们一起发展出最前端的信息系统，它报价迅速，超出任何人的想象；他们会与我们合作开发新的创新风险管理系统。我们需要你们的支持，而且我们对你们的营销人员进入我们内部规划过程感兴趣。”这种客户寻找的是远远超出产品的东西，并且想得到战略价值型的关系。在这种关系中，保险经纪人和投保人间的界线完全被重新定义。

这三种客户是保险公司最大的三种客户。然而每一个客户想要得到的是完全不同的关系。传统的以规模划分的方法会将每一种客户都视为重要客户。根据其规模和业务量，他们会得到大致相同的销售投入。而且重要客户销售团队会用十分相似的方法将产品出售给他们。但是，由于他们的价值需要如此不同，很显然，对重要客户使用同一种标准的销售方法是不正确的。

1.11 与客户的投入相匹配

典型的销售队伍是如何处理不同客户（如案例中提及的三种保险客户）的价值需要的？如果像大多数销售职能部门一样，销售投入只根据客户规模来分配，那会引起很多问题。

专为大客户提供服务的销售团队通常对那些内在价值型客户投入过多的资源。正如我们所见到的，许多客户，不论规模是大是小，都不想也不愿为前来销售的人投入过多的时间。结果，如图1-2所示，由于投入了不必要的销售资源，价值被浪费或破坏掉了。对供应商来说，这是很不经济的。因为供应商投入了多于客户所需的销售力量，使价值被白白浪费。然而，虽然毛利下降，但由于投入的销售力量较多，很少会造成业务的丢失。相反，销售力量投入不足往往会失去业务。如图1-2所示，在采购过程中，当客户可能准备投入相当多的时间和资源时，如果某个供应商没有提供同等水平的销售投入，那他很容易受到竞争对手的攻击。而那些与客户的投入相当或超出了客户投入的竞争对手可能会赢得业务。

图1-2 与客户的投入相匹配

专为小客户服务的销售队伍也存在相似的价值错位的情况。通常按规模划分的模式断定小客户只需投入较少的销售精力。然而，那些属于外在价值型采购者的中、小型客户经常会在谨慎的采购过程中投资，并准备为销售队伍所给予的建议和帮助慷慨地付款。由于以规模划分的销售队伍通常不是为中小型客户设计的，因此不存在能使销售人员进行资源投入的机制，而这种资源投入是他们发挥价值增值作用所必需的，从而失去了创造和获得价值的机会。但是，如果面向小客户的销售队伍对其外在价值型客户的投资过少，那很可能会对那些花最小的精力去寻找最便宜的途径获得产品的内在价值型客户投资过多。我们将会在第4章看到，销售队伍必须通过诸如电话销售和电子商务这些便宜的渠道来为这些客户服务。

当然，最佳的销售情况是买方和卖方的投入正好相当。所以那些认为所有的价值存在于产品中而不是销售队伍中的内在价值型客户，通常会喜欢简单、便宜、麻烦少、不需要投入什么时间和精力的采购方法。外在价值型客户刚好相反。如Zymark公司的董事长Burleigh Hutchins所言，“你的这一部分客户，无论规模是大是小，都是购买你的建议胜过购买你的产品。他们要求你投入时间和精力来了解他们的业务，并且他们会引导你进行投入。如果你给予得太少，你就会陷入麻烦之中。他们愿意为你们花时间。你最好为此做好准备，否则竞争对手会提供他们所想要的支持，如果你有较好的产品那还可以另当别论。但你不能忙到没有时间来做这些事。”互惠投资的重要性对战略价值型客户是显而易见的。创造特别的价值，需要双方大量的投入。对供应商来说，在战略层次上开始销售，而销售成本达7位数是再普通不过的事。这是一项很大的投资。客户也会为此付出相当多的金钱。如果只有一方愿意为此投资，那么，我们将会在第6章中看到，这种关系很可能会破灭。

1.12 按价值划分销售队伍

内在价值型、外在价值型或战略价值型客户，每一类客户都要求不同数量的时间、精力和费用方式的投入。但客户所需的远不止这些。每一类型的客户需要不同的销售策略和完全不同的销售技巧。

如图1-3所示，对于每种客户价值形态，都有一个相应的销售模式能最好地满足客户价值创造的需要。我们曾试图用熟悉的术语来定义这三种销售模式。但要注意——使用尽人皆知的术语存在的问题是：大多数读者对这些术语的意义已有了预先的概念。三种销售模式中的每一种都有不同的鲜明特征。而这些术语现在的意思可能无法很好地表达这些特征。虽然，“交易型销售”和“顾问型销售”这些术语已用了20多年，但在这里，我们使用它们的特殊含义，即当销售队伍集中力量去满足这三种价值形态的客户的要求时采用的各种技巧和策略组合。我们将对每种销售模式用一整章的篇幅去描述。但在此，我们先为入门者就每种销售模式做一简要说明。

图1-3 客户价值与三种销售模式

交易型销售        指最能满足内在价值购买者需要的技能、策略以及销售过程，上述购买者将供应商视为一般商品的提供者，他们主要的或者说惟一的兴趣就是产品的价格和采购的便利性。从客户角度来看，在交易型销售中，卖方无法提供附加利益。比如，沃尔玛会同较小的供应商打交道，却拒绝与他们的销售人员定期会面。正如沃尔玛的发言人所说：“我们宁可让他们（销售人员）从产品价格中赚取工资和佣金，也不想与他们会面。我们为什么要为那些只会占用我们时间却不会带来任何回报的东西付钱呢？”交易型销售中的问题是有关削减成本方面的问题，如怎样在销售过程中剥离不必要的费用，以及让客户避免交易中的风险和麻烦。

我们将在下一章看到，席卷采购领域内的变革，会使越来越多的销售组织一开始面对的就是交易型销售的残酷事实。进行交易型销售的不再只是传统商品供应商。诸如律师、会计师、咨询顾问和医生那样的专业服务提供者，从没有想过他们的服务会作为一般商品，像布一样按码购买，现在却发现想按交易方式购买的客户比例在增加。对绝大多数销售组织而言，交易型销售是一种负隅顽抗的行为，这种孤注一掷的行为并不能保住日益缩水的利润，也不能阻止内在价值型客户日益增长的要求。但并不是所有的组织都是如此。我们将在第4章中看到，有些销售队伍采取了一些策略，使他们不但在交易型环境中存活下来，而且还使他们积极地创新并繁荣起来。

顾问型销售        指最能满足外在价值型客户的技能、策略和方法。这些客户要求销售方创造新价值并提供产品以外的附加利益。他们也愿意为此掏钱。顾问型销售取决于与客户的密切关系以及能紧紧抓住客户业务上的问题的那些销售人员。正如我们将在第5章中看到的，顾问型销售包括买卖双方时间、精力的共同投入。倾听并得到业务理解是比劝说更重要的销售技巧，创意比产品知识更重要。在顾问型销售中，销售队伍的角色是通过三种主要的方法去创造价值：

◆ 用全新的或不同的方法帮助客户了解自身的问题、难题以及机遇。

◆ 帮助客户取得解决自身问题的新的或更优的方案，这个方案要优于客户自己得出的方案。

◆ 在供应商组织内部扮演客户保护者的角色，确保及时分配资源，并交付满足客户特殊需要的客户化的解决方案。

因为这三种方法都需要技巧，所以优秀的顾问型销售人员是很难得的。那些想要提高销售队伍的销售能力的组织，会轻易成为高薪的“摇滚明星”式的销售人员的牺牲品。出于这一原因，正如我们在以后的章节所看到的，高绩效的顾问式销售越来越多地使用诊断工具、销售流程以及信息系统，以使普通人在日益成熟的顾问型销售中能有很出色的表现。

企业型销售        是对战略价值型客户最有效的技能、策略和方法。这种客户要求他的关键供应商创造出额外的价值。在企业型销售中，产品和销售队伍都是次要的。企业型销售的主要职能是利用供应商企业内的全部资源帮助客户成功地实施战略。这种关系不是单独一个销售人员或一支销售团队所能建立起来并维持下去的。这种销售总是从组织中的高层开始的。销售很大程度上依赖客户的战略方向，而且通常由来自双方各部门的人员实施。思考企业销售的好办法是将它视为供应商与客户的界线的重新设计和持续改善。通常数以百计的来自每个层面的人都会被牵涉到这种关系中。而且也很难讲清销售是何时开始，又是何时结束的。在第6章，我们会仔细研究，成功的企业型关系是如何建立的。因为企业型销售是一种费用不菲的销售方法，而且必须经过慎重的选择，所以我们还要研究确保企业型销售成功的先决条件。

图1-4表明了这三种销售模式是如何与供需双方资源互惠的观念连接起来的。

图1-4 为能在销售中增加价值而进行投入

◆ 交易型销售要减少分配给销售的资源，因为客户并不重视销售工作，也不想为销售工作付费。所以交易型销售要通过削减成本并使采购变得更方便来创造价值。任何一方都不需要在购买或销售过程中投入太多。

◆ 顾问型销售要在销售工作中增加资源，以便满足客户想在销售过程中投入的时间和精力的需要。顾问型销售通过销售队伍的建议、客户定制方案以及超出产品范围的专业知识创造新的价值。作为回报，客户会在销售过程中投入时间引导供应商。所以双方在采购和销售工作中均投入了更多的资源。

◆ 企业型销售要在销售过程中增加更多的资源。供应商和客户双方都要有很大的投入，为展开全力合作而重新设计他们的关系，从而创造出更高的新价值。

如图1-4所示，如果投入的资源与客户方不相称，那么，在卖方投入过多的情况下，会引起资源的浪费，而在投入不足的情况下，会引起风险。

1.13 犯致命的错误

自朱利叶斯·凯撒时代起，将某个领域分割成三个部分已成为思考复杂问题的简便方法。但将销售世界划分成交易型、顾问型和企业型的做法，是不是有真正的优势呢？大多数销售组织不就是在简单地按规模划分客户的基础上生存的吗？根据客户的价值创造需要对销售组织进行划分的巨大优势在哪里？我们相信，任何一支想要生存的销售队伍都已陷入了没有退路的地步。除非你为创造价值所付出的努力与客户的价值创造需要紧密结合，否则，你的销售一定会失败。以下的几个例子就证明了这一点。

◆ 一家包装材料制造商处于这样一个市场中，90％的客户都是内在价值型采购者，他们的采购只是一种交易。由于这个制造商的成本比竞争对手略高一些，所以他们正在失去他们的业务。他们认为阻止业务量下降的最佳方法是提升其销售队伍。他们用“包装顾问”取代了“销售代表”。包装顾问的责任是通过给予客户帮助和建议来增加其产品的价值。重新调整销售队伍的直接投资，包括再培训和重新招聘销售人员，加上形成新的营销战略和支持工作的费用，超过了1000万美元。但新销售队伍的运作成本更惊人。每次销售拜访的平均花费为890美元，得到一个新客户的平均成本为112000美元，远远超过了从终身客户身上获得的平均利益。可以断言，这个策略是一个灾难。客户不需要、也不想得到帮助或建议。对他们而言，所有的价值存在于产品之内。他们需要的是纯粹的、平常的包装材料，他们只会为这些付费。他们的采购是交易型的，但制造商却制定了高成本的顾问型策略。这家公司很快被它的一个主要竞争对手以很低的价格接管了。这个竞争对手削减了销售成本，并采用了与客户价值需要相配的交易型的销售方法。

◆ 一家小型顾问公司开发出一些能提高其客户生产力的新产品。作为一家顾问公司，他们没有专门的销售队伍。然而，他们的顾问却有机会与其客户密切合作以明确客户的要求，并设计出符合客户情况的解决方案。换句话说，他们进行的是典型的顾问型销售。公司看到新产品能扩大其市场份额，就聘请了一位曾在包装软件企业工作过的人担任总经理。新任总经理对销售周期和在业务开发过程中使用费用昂贵的顾问的做法感到震惊。因此，在直接销售中，他不再使用现有的顾问。取而代之的是他采用了电话销售的方法，招聘了一些电话销售人员，以佣金的方式支付他们的工资，并通过严格的成本效率方式来管理他们。为提高市场覆盖率，他孜孜不倦地工作着。他指示销售人员要“完成销售并继续前进”，而且没必要花时间去了解客户及其需要。在他的管理下，销售人员与新客户接触的数量翻了4倍，而接触的单位成本下降了一大半儿。他成功地塑造了一支高市场覆盖率、低成本的交易型销售队伍。遗憾的是，公司的客户，特别是那些更有利可图的客户，都是外在价值型的购买者，进行的都是顾问型采购。他们愿意为客户化的解决方案以及过去公司对其业务的理解付更多的钱。在新的政策制度下，许多客户弃之而去，投入竞争者的怀抱，因为那里的销售队伍有创造价值的能力。这家公司开始失去大量业务。很快，公司解雇了这位总经理，并通过重新采用与客户的价值期望相配的高成本的价值创造模式，重新夺回了先前的有利地位。

◆ 一家容器制造商与一家主要的仪器公司建立了长期的关系。许多年来，他们不仅供应容器，而且还提供能符合客户要求的、特制的机器以及容器设计方面的建议。对双方来说，这种关系是有益的、令人愉快的。有一天，他们的客户问他们是否对另一种关系感兴趣。这种关系包括生产一些食品公司的外包产品以及共同承担风险，联合开发一些全新的包装方法。这个销售队伍没有权限对这样的改革建议做出答复。他们将此事汇报给了他们的顶头上司。“我们不是为经营他们的产品而存在的。”公司的CEO说，“我们不是一家制造企业，而且这种联合开发的想法听起来风险很大。但他们是很有价值的客户，所以我们就多给予他们一些设计上的支持和工程上的帮助吧。”然而，令他们吃惊的是，客户拒绝了他们的帮助，并要换另外的供应商。新供应商的总裁及领导班子在食品公司工作了六个月，制定了新的风险共担的战略，并且他们同意全面接管食品公司的产品线，同意由双方人员组成的研发队伍联合发展一系列创新的食品包装概念。这个客户想要的是一种战略价值型关系。现有的供应商受到顾问型销售的限制，不能提供这种关系。在这种情况下，当一个懂得如何开始进行高层企业销售的新供应商出现以后，长达30年的关系不可挽回地破裂了。最近，这家包装公司公布其业绩大幅下滑，并将进行大规模的重组。

数以百计的诸如此类的案例表明：如果你的客户要的是这种类型的销售，而你采用的是另一种价值销售模式，那你就犯了致命的错误。任何销售技巧、精明的策略以及精心策划的价值诉求都无法跨越这条鸿沟，除非存在为满足客户需要进行价值创造的供应商的结盟。单一的销售队伍不能将那些交易型采购的客户彻底地改变为顾问型采购的客户。高效的销售最多只是稍微改变这种平衡，而且这是一项费力的工作。在客户的要求比以往任何时候更多，而且更了解他们所找寻的价值的年代，与客户建立价值结盟才是最最根本的。

无论我们讨论的是大型的企业客户、小型的企业客户，还是个人消费者，他们的价值预期都发生了急剧的变化。了解这些变化是重新思考用什么去建立高效的创造价值的销售队伍的第一步。在下一章，我们将看一看全新的采购世界，看一看变化的价值意识是如何影响采购决策的。

第2章 全新的采购世界：价值如何重新决定采购决策

几年前，我们曾与一些来自不同行业的高级经理们一起工作。其间我们试着做了一个小实验——词语联想测试。我们问道：“当你听到市场营销这个词时，头脑中会反映出什么词？”典型的回答包括“有活力的”、“领导时尚的”、“战略性的”和“强有力的”。然后我们又问他们对“采购”一词的反应。他们的回答是“乏味的”、“平淡的”、“稳妥的”、“机械的”以及“按章办事的”。这可不是采购部门最有活力、最闪光的形象，尤其是这个部门花掉了普通公司大部分的经费，其花费比所有其他部门的总费用还要多。遗憾的是，这个不光彩的名声也的确是名副其实。就在不久以前，人们还认为阅读采购杂志是一种残酷的、非同一般的惩罚。商学院主办的采购方面的讲座绝对不会是出席人数最多的；几乎没有几个经理对在采购部门长期任职的前途感到兴奋，而且采购问题也很少有机会提到高级管理层的议程上。

时代变了。在过去几年中，采购领域的观点发生了天翻地覆的变化。今天几乎没有高级经理会使用“平淡”或“乏味”一类的词来形容采购活动。在绝大多数企业中，这一改变已使采购具有真正的战略重要性。由此引出了一些有关买卖双方关系的新颖而重要的见解，并引起供应商甄选和供应商合作方面的创新。采购正逐步改变着人们做生意的方式。采购方面出现的新趋势已足以改变销售的方方面面。相应地，领先的公司都在重新设计他们的销售工作目标，并重新思考其销售队伍的真正作用。采购正成为变革的、令人振奋的有生力量。即使是采购杂志中最枯燥的章节也呈现出新的激情和才华。

我们并不是建议你在自己下一个假期的阅读书目中列满采购杂志，但是如果你最近还没有过多考虑过采购，快速浏览这本书可能会带给你一些惊喜。你将看到一些案例研究，其目的在于抨击自制度时代以来已成为传统采购的合理基础的老式卖主—客户关系。你会看到有关新的采购理论的文章。你会发现成熟的采购模型以及许多其他的有趣或发人深省的想法。你还将发现一些全新的、生动的术语。作者们提醒“混乱采购”带来的隐性成本和缺陷，并说我们目前处在“安全采购”和“供应商终身制”的时代。采购世界充满了讨论“战略采购”“伙伴关系”和“供应链管理”问题的嘈杂声。

如今，如果你漫步于一些重要的公司，你会发现，它们对管理在采购成本、质量和交货期方面的角色和重要性的看法有了巨大的改变。采购和供应链问题在大多数高级管理团队的议程中占有重要一席。锐意进取的年轻主管们正领导着这场运动。不可避免地，众多的咨询师们在公司的走廊里穿梭，帮助这个长期被忽视的部门改变方向并使之成为对赢利起重要作用的部门。采购已经发生了变化，而销售也不会再与从前一样了。

采购中存在的这种新生力量引起了B2B销售中前所未有的变化。买卖双方关系的急剧变化是典型的，而不是偶然的。对采购而言，这是一个振奋人心的时刻。但从销售角度来看，主要的情绪可能更多的是混乱和恐惧，而不是兴奋。销售人员会告诉你他对失去上千个销售机会感到不安。

5年前，施乐公司有18000家供应商，而现在只有不到500家。福特的供应商从75000家减少到5000家。一桩接着一桩，在每个行业，各公司都大幅度削减供应商的数量，无情地淘汰掉大批不愿削减自己的供应商的厂家。一家公司两年前同30家银行打交道，现在只与7家银行打交道，它还想进一步合并为3家。财富500强企业平均将其供应商的数目减少了一半，并计划在未来的两年内，进一步削减25％~35％。此举对供应商的影响是毁灭性的。杂志发行业是一个典型例子。几年前，零售商们开始削减其使用的发行商数目。比如，沃尔玛将其杂志供应商从280家减到3家。其他零售商经历了一个类似的合并过程。结果，在18个月的时间里，杂志业的发行商从300减至不足50家。

在这些正在消失的公司和销售关系中，有许多是存在了很长时间的。销售人员都会告诉你发生在已存在了几十年的安全、稳固和看似不可动摇的关系上的故事。突然地，没有任何预兆，这些稳定的年收入没有了，因为采购商选择了更有利的公开招标。现有的关系已变得很脆弱，而且随着供应商数目的减少，更难发现新的机遇。

2.1 令人困惑的客户

客户决策的作用也在变化。药品销售人员曾经只需考虑如何让开药的医师相信其药品的优越疗效，现在他们会告诉你，他们要面对众多管理机构的多重考验，如保险公司、医院、卫生防护组织及药品管理公司等等。今天，要使一种药品获得审批，不但要使医生确信该药品的卓越疗效，同样还需要老练地贩卖医药经济学的知识。销售顾问、前施乐销售经理Jack Robinson说：“现在已搞不清究竟谁是客户了。过去，我将产品卖给决策者，他能决定是买还是不买。现在，我得让客户组织内的很多人相信我的产品，包括委员会和用户群体。但事情尚未结束。可能我还得让那些提供采购策略建议的顾问们信任我的产品，甚至让竞争对手相信我的产品。”

所以，即使对那些在削减供应商风潮中幸存下来的公司来说，也不意味着它们能赢得更大的采购份额。不但销售本身变得更复杂，而且销售员也会向你讲述他们永无休止的乏味工作：他们要满足客户无穷无尽的、对越来越多的价格折让以及更高的服务水准的要求。而他们所做的这一切，只是为了能保住生意。众多销售人员和销售经理发现，他们不具备在这个新的采购世界中取得成功的条件，他们甚至不了解这个世界。他们愤愤不平地抱怨这个矛盾的世界，但对此，他们却又束手无策。他们会告诉你：“没错。我们经常与客户谈到建立伙伴关系。可到下一个星期，不断地向我们提及伙伴关系的那个客户，却能为了价格把你搞得筋疲力尽。”或者其他人会说：“首先，客户会迫使你削减成本，使每个人疯狂地去寻找节省每一分钱的办法。然后他们掉过头来要求更快的交货期、更多的技术支持和更好的质量。哪里才是尽头啊？鬼知道他们究竟想要什么？”

2.2 价值：困惑中的共识

在此有很多问题要问，其中有些问题是销售人员试图去适应新的采购规则时，遇到挫折而提出的。那么究竟发生了什么呢？我想这会是一个简单的答案，即客户最想要的是“价值”。但像所有简单的答案一样，虽然它是正确的，但却需要更多的解释。在本章中，我们会尽量做到这点。当我们研究购买价值的观念时，由于如今的购买者考虑价值的方式确实发生了转变和发展，不可避免地，这个观念也会变得更加复杂。

无论在业务销售还是在消费品销售中，客户越来越看重他们的花消，他们更愿意考虑不同的选择并为获得更好的价值而付出很大的努力。不管消费者的经济状况如何，也不管公司的规模、所属行业或者财务状况如何，这些变化似乎都在发生。

◆ 内在价值型客户        他们认为价值只存在于产品之中。结果，他们将价值定义成获得他们所需产品的最便宜、最容易的方法。

◆ 外在价值型客户        他们认为真正的价值存在于产品之外。因此，他们用建议、解决问题、客户定制或满足特殊或独特需求的能力来定义价值。

◆ 战略价值型客户        他们从与少数几个经过选择的供应商的深层战略关系中寻找一种特别的价值水平。

这些不同的价值取向会对企业客户希望与其供应商建立的关系产生深远的影响。是什么促成了价值取向的上述改变？我们认为有两个因素值得考虑。一方面，环境发生了许多的重要的变化：全球化、财务重组以及信息爆炸等，都对企业的决策环境造成了巨大影响，并改变了公司和消费者对成本和价值的态度。除环境方面的变化外，第二个因素是出现了新的采购概念，特别是在企业采购方面。一些有关采购者如何制定采购决策的很有影响力的新观点正在出现。这些观点改变着买卖双方的关系，并使我们远离了“力量的均衡”和“谈判技巧”这些旧观念。在本章的其他部分，我们将研究驱动客户购买行为的这两个因素。我们将识别现在的主要趋势及其对卖方的含义，并为形成适应新的采购行为的销售策略奠定基础。

2.3 新的现实塑造着采购环境

在几年前的一次谈话中，一位在AT&T工作的朋友讲到，对AT&T解除管制以及随后的重组和削减规模，对绝大多数有关人员来说，即使不是严重的创伤，也有很显著的影响。AT&T在经历了一段时间的保护之后，加入了竞争的行列，从而永远地改变了其员工的世界观和他们对工作安全性的理解，这还不包括为达到竞争水平所要求的缩小规模和削减成本的对他们的影响。我们谈论得越多，我们就越认识到，与多数企业的变革相比，虽然AT&T的变革更剧烈，但却是很典型的。大多数企业并没有受到解除管制的影响，但在过去二十年里，他们受到了导致相同结果的其他事件的影响。

例如，全球化已从根本上提高了很多行业的竞争水平，重新定义了质量或价值标准，并且迫使企业为能参与竞争而大幅削减成本。让我们来看一看汽车市场。在1958年，美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）的汽车共占有89％的市场份额并明确了在美国竞争的原则：三大汽车公司生产的每一辆汽车只要能在款式、质量和成本上竞争得过其他公司生产的两辆汽车，就能维持它们的地位。

然而，汽车行业的全球化，以及来自日本和欧洲的竞争对手的冲击，彻底地粉碎了原来的世界。到20世纪90年代，三大汽车公司销售的汽车只占全美汽车市场的63％。而其在北美（美国和加拿大）汽车销量的世界份额也下降了一半，从1960年的56％下降到1990年的29％。全球的汽车产品，以更低的价格、更高的质量、更多的特色冲击着市场。这迫使美国的汽车制造商改变了他们的运作方式并大幅削减成本，以使自己变得更有竞争力。这种冲击是很显著的。三大汽车公司都成功地对新的竞争现实做出反应，但都经历了巨大的变革。仅从1980年到1990年，美国三大汽车制造商为了增强竞争力，关闭了其在美国的1/3的自动生产线工厂，采用了大量提高生产率和质量的方案，削减了300000之多的蓝领职位，近50000个白领职位。据估计，那些支撑汽车产业的行业会再减少200000个工作岗位。几乎没有未受到触及的人，而且可以肯定，在这个行业工作的人，没有人能无视这种重大重组以及缩小规模和降低成本的举措。在钢铁、电子、纺织以及其他因全球化而永远改变了交易方式的行业，情况也是如此。

在其他一些例子中，导致将注意力放在成本和价值上的是财务重组，而不是全球化或解除管制，但其结果却是一样的。“垃圾债券”的出现为收购、合并及兼并行为推波助澜，使这种风潮达到前所未有的程度。由于敢作敢为的财务师以自由现金流量而不是权益比作为偿债指标，从而取代了有关举债能力的旧观念。我们不想讨论这种新观念的优劣，其他人会比我们更适合对此做出评判。我们最关心的是它对购买者及其态度和行为的影响。有一件事是可以肯定的：由于偿债数额巨大，在这些刚刚重组的公司里，业务经理的注意力已迅速转移到减轻债务压力所需的现金上。而这样会不可避免地导致更仔细地审核成本和费用。出于必要，效率成了那时的规定。各个公司相继开始尽可能多地从他们的运作及成本中挤出现金。通过停止使用低效的和多余的设备以及裁减过多的人员来缩小规模，已成为这些行业常用的手段。在很短的时间内，几百万的人面临着调换工作、重新安排工作、等待介绍新的工作或者是不再被雇用的情况。

毫无疑问，美国及欧洲的商务活动最终会变得更困难更无利可图，而且竞争会更激烈。但在经营过程中，追求效率彻底地改变了人们进行购买决策的方式。在车间，人们对成本及原材料和供应品所产生的价值更为敏感。显然，成本必须下降。然而，给供应商施加压力并不是一个好办法，更好的做法是促使企业进一步裁员或采用其他缩小规模的手段。从消费者角度来看，缩小规模和裁员根本改变了每个人对工作保障的看法，因为组织重组伤害了不同层次、不同职位、不同行业人们的感情。甚至那些没有受到牵连的人，也会意识到重组对朋友、邻居、亲戚或同事的影响。正如20世纪30年代的大萧条影响了一代人的观念，如今工作的不确定性似乎对形成近期消费者的采购行为有一定的影响。尽管美国的经济繁荣期创下了新的记录，失业率维持在较低的水平，而且消费信心达到最高水平，但消费者在做出购买决策时，仍表现出极度的谨慎和小心。这种谨慎不仅表现在大宗商品的购买上，而且对简单的日常采购也是如此。生产商发现，消费者对很多消费品的价格都很敏感，而且即使价格只提高了一点点，人们也会对该产品产生极大的抵触情绪。再加上全球化和解除管制引起的激烈竞争，对价格更敏感的态度实际上排除了生产商将增加的成本转嫁到客户身上的可能性。反过来，这进一步加强了生产商对成本控制的关注和压力，从而使这种相互作用不断持续下去。

这些变化通过不同的方法改变着企业市场及消费品市场。让我们先看一看这些新的采购现实是如何影响消费者的态度和购买行为的。

2.4 消费者价值观的变化

消费者的采购正变得越来越复杂，越来越令人困惑。品牌忠诚也持续下降，因为消费者越来越变化无常，他们总是渴望放弃那些可靠的产品而去尝试其他的选择。这有利于他们选择去哪里买以及买什么。

考虑一下这个情况：在整个20世纪70年代，超级市场就能极大地满足消费者的日常需要。如今，尽管消费者为满足他们的需求花了更多的时间，但一般的消费者只会对超市中66％的食品感到满意。每个月，他们都会走出家门，开车到相当远的会员店去大量采购各种商品，因为这样做相对会节省一些。为购买他们以前在超市所买的商品，他们会做这种采购旅行。实际上，现在他们只在会员店购买商品。因为与一站式购物的价值相比，省钱的吸引力更大。同一个消费者，在会员店购物时价格意识很强。然而，他却会在回家的路上停下来，在特色商店购买价格很高的半成品食品做晚餐。这种食品能使他们很快地做好一餐饭，节省了他们的时间。他们会花掉一些星期天购物优惠券，但他们外出吃饭的预算会增加。而且，当他们认为便利和快捷的采购更重要时，他们甚至可能在便利店以更高的价钱临时购买他们所需要的东西。

消费者的行为已变得更加复杂，他们越来越追求价值，但价值不再只意味着低价，他们用真正的便利来抵消过高的价格。但这样做越来越困难，只要看一看抵消的是什么以及他们真正的花费是什么。

另外一些消费者的采购也反映出购买行为的变化。对费用较大的花费，如汽车、家用电器或金融服务，在购买之前，消费者会花更多的时间去考虑越来越多的供应商提供给他们的可选择商品。不久前，房屋购买者为了得到抵押贷款，可能只会找一两家银行。现在，他们更普遍的做法是通过金融建议出版物、抵押经纪人、因特网寻找抵押利率。而且改变的不仅是成熟的消费者。

以Green Tree金融公司为例。这是一家为工薪阶层中的流动家庭提供抵押贷款的公司。他们认为他们的借款人仍会是那些不在乎利率高低的传统的工薪阶层。直到最近，这个观点都似乎靠得住。蓝领消费者往往会为得到贷款而感激不尽。他们会支付最高的利率，而且不可能考虑重新将他们高利息的借款融资。基于这种不成熟的购买行为仍会继续下去的推断，Green Tree认为他们的贷款组合是很安全的。然而，在1998年早些时候，由于在为其蓝领客户再次筹集资金时发生了意想不到的变动，他们不得不支付了3.9亿美元的费用。这种情况并不是只落到Green Tree一家的头上，竞争对手的利润也受到了影响，如Aames金融公司。由于传统的被动服从的客户突然清醒过来，并开始寻找最佳的价值来源，信用卡公司也感到了前所未有的压力。

2.4.1 信息来源和零售方式增多的影响

除了消费者对价值的看法发生了转变之外，获得采购信息的便利性也有助于他们做出正确的采购决策，同时零售方式的激增也提供了更多的商品选择。现在，客户获得了比以往更多的信息，而且对购买的选择更精明。让我们看一看他们对诸如汽车或家电这些高价商品的采购。一段时期以前，客户能获得的产品以及有关这些采购的第三方信息是有限的。在采购时，客户只好依靠更有经验的朋友或亲戚的建议，或者试着通过销售人员或可获得的促销资料得到他们所需的信息。那时，得到某个产品的全面信息，即使不是不可能的，也是相当困难的。大多数人凭本能，或依靠产品的声誉和品牌去购买。

如今，消费者可能得到更广泛的信息，他们更愿意对他们打算购买的产品做预先的了解和调查。他们拥有确凿的事实，因此更不易受到软性的、不真实的因素如“声誉”或“形象”的影响。第三方资源，如“消费者报告”（Customer Reports）或JD Powers，对所有种类的产品和服务进行了测试和调查。类似这样的资源帮助购买者缩小了他们的选择范围，并对交易中的价值交换有所了解。就其本质来说，这些调查公司是注重分析并以事实为导向的，他们剔除了购买者决策中的感情因素。他们越来越注重购买者行为中硬性的、可计量的方面，这样做有利于得出“最愿购买”或“最有价值”的结论。这些专业性杂志的增多，如计算机领域的PC World和BYTE，或汽车领域的Roadand Track，提供了更多的产品信息的来源，并帮助购买者进行决策。因特网当然也是一个信息来源，实际上，它能提供无穷的信息，只不过消费者刚刚才开始使用它罢了。

对卖方来说，这个新的信息时代迫使他们必须将注意力放在其产品和服务的可衡量的性能上。但也许更为重要的是，要使他们重新思考销售及其在为客户提供同样信息时的作用。由于生产商几乎不能控制客户如今所使用的信息来源，他们对销售人员传达给客户的信息这个由来已久的困惑显得更加多余甚至是无益的。传统的销售方法似乎越来越没有效果、越来越摸不到边了。当客户获得了做出正确决策所需要的全部信息时，“销售队伍能够单独存在并传递产品价值，即作为众所周知的会讲话的说明书”的观点就很难立得住脚了。我们将会看到，这个新兴市场上的成功者彻底地改变了他们的方法，并重新思考其整体的销售策略，以找出应对现今精明客户的有效方法。

2.4.2 新的零售方式改变了购买行为

由于获得的信息更多，而且这些“没有偏见”的信息能帮助消费者做出精明的采购决策，因此，零售方式也就增加了。零售空间的扩展及不同零售方式的采用对消费者寻求价值有着很大的帮助：增加了消费者的选择并提供了更易获得的产品。所有种类的零售空间都成倍地扩大，不论它是食品店、日用品商店还是专业商店。1970年，美国的零售空间是每人7平方英尺，无论是男人、女人还是儿童。到了1996年，这个数字翻了3倍，达到每人21平方英尺。对传统的零售商来说，这不仅是因为有了更多的新商店（虽然这也是数字增长的一部分原因），更重要的原因也许是增加了不同类型的商店。零售空间的扩大增加了消费者用不同方式获取价值的范围。

一个很好的例子便是“种类杀手”商店，这是一种大型零售商店，专门销售某一种类的商品。如专门销售家庭改善用品的Home Depot或专门销售办公用品的Staple & OFFICE。这些大型零售店，专门销售某个种类的产品。通常他们的经营品种是传统零售商的2倍。他们的销售人员知识丰富，出售的商品经济实惠，其定价往往比其他商店低20％。这种“更多的选择、更好的服务、更低的价格”的原则是很有成效的。这些种类杀手商店，就像它们的名字一样，其销售在市场上占有主要地位。

会员店的形式稍有不同，但他们也为消费者提供了有价值的选择。与传统的零售网点相比，这里的花色品种有限，也不会小批量地出售商品。事实上，这里出售的商品几乎都是以大规模包装的，其数量可能够一个小型家庭用上一年。与传统零售网点的标准批量相比，这种大批量购买有20％~30％的折扣，对消费者很有吸引力。这里还有其他一些让利方式。但是，在这里不仅购买数量受到限制，而且商品的品牌也有限。你可能会找到、也可能找不到你喜爱的品牌。而且，在这里，你别指望得到一些特价商品——上次存在的商品这次可能就不存在了。你自己还要做很多工作。一般来说，这里没人将你买的东西放进塑料袋里，甚至连塑料袋都没有。你得自己将购买的商品放到废弃的纸箱里，然后把它们从商店搬到自己的车上。由于他们不提供这些服务，因而节省了相当可观的费用。而且他们在过去十年中取得的成功也证明了这种方式对具有新的价值意识的采购者极具吸引力。

2.4.3 目录购买的复兴

除店面销售形式的增加对购买者和购买行为产生影响外，非店面形式的零售方式，如目录销售和因特网，也对购买者和购买行为产生了影响。我承认，目录销售是一种很古老的方式，早在1888年，西尔斯公司就发行了它的第一本销售目录。但如今，目录销售得到了复兴和前所未有的发展，以至于它们再一次成为广大消费者采购时使用的渠道。在过去约10年的时间里，美国的目录销售从300亿美元增长到900亿美元，如今已占到消费品零售总额的4％。目录形式的变化助长了目录销售的兴起，这种变化为客户增加了价值，它不只是将很多商品罗列在一起。西尔斯的目录曾经将建造一座房子所需的全部产品集中在一起，然后被送往建筑工地。一部分的新价值是更快的速度和送货的可靠性，这部分价值是由UPS和联邦快递赋予目录产品的。而使用便利的800电话和信用卡结算方式也为目录销售增加了价值。便利的报告政策降低了风险并进一步增加了价值，而正在发展的各种专业目录公司极大地提高了产品的质量和数量。而且，消费者发现，目录采购的便利之中蕴藏着巨大的价值。在许多情况下，他们愿意花多一点的钱以节省时间、减少麻烦或得到不同的产品。目录销售的复兴成为接近数以千万计的消费者的一种手段，它为消费者提供了极其广泛的产品和更多的选择。

2.4.4 电子商务的出现

因特网销售是另一种开始对消费者产生影响的非店面形式的销售。虽然这种销售形式刚刚出现，但它的发展潜力令人瞩目。可以肯定的是，如果你仅从财务角度去判断因特网销售，那么迄今为止，还没有什么值得高兴的事。即使是一些所谓很成功的网上交易，如亚马逊（一家网上书店），也还没有赢利。而且按任何一条消费品营销的标准来看，实际上，电子商务的渗透力仍然很弱。大多数的消费品营销人员仍将因特网视为一种广告手段而不是一种重要的渠道竞争。虽然，上述每一种情况都确实存在，但随着时间的推移，电子商务的渗透力和赢利性将会有很大增长。同时因特网对消费者采购行为的重要影响会超过广告方面的作用。

因特网或电子商务的一些特征，对消费者获得制定采购决策所需的信息产生了越来越重要的影响。对消费者和企业来说，因特网扩大了产品和服务以及供应商的选择范围。结果进一步促使消费者寻找更好的价值，即相同费用下更多的利益或相同利益下更少的费用。我们前面提及的亚马逊网上书店就是一个极好的例子。它声称拥有250万册的书籍，比零售书店甚至是仓库式书店的书籍要多出许多倍。而且，这种销售形式使搜索图书，找到你感兴趣的特殊书籍，以及得到有关书籍的内容、评论或其他读者的意见变得更容易。此外，这种形式也像典型的零售商店一样，会提供折扣价。由于消费者用计算机得到了更多的舒适，这种形式在满足越来越多的消费者对更多信息、更多选择、更低成本的要求上，有着明显的优势。

2.5 消费环境中变化的含义

很显然，电子书店的形式并不适合每一个人。许多消费者对特殊的内容或评论信息不感兴趣，他们更喜欢在书店翻阅图书获得对作品的认识。另一些人可能希望马上得到想要的书，而不是要等上几周。这些人会选择更传统的购买方式。而这对生产商和供应商来说是个困难的选择。因特网、目录销售、会员店，所有这些新的零售方式只是增加了零售手段，而不是取代原有的零售方式。对消费者来说，这意味着选择增加了，而且有可能得到更好的价值。然而，我们将在第8章中看到，对生产商而言，这意味着复杂性和冲突会惊人地增加。他们不能再只着眼于一种渠道，不能使自己失去大部分潜在市场。现在不仅有了更多的可供交易的商店，而且商店的类型也更多了，每种类型都有自己的“价值公式”和需要。对想在这个新兴的市场上取得成功的卖方来说，他们必须学习如何适应这些多样化的模式以及如何管理不可避免的冲突。

人们对价格日益敏感，也给供应商带来了很大压力。他们必须清楚消费者在价格和价值之间做出的权衡。为了成功，他们必须将资金和精力投入到客户认为真正有价值的方面。在为价值创造投资时，他们必须在客户认为没有价值的方面严格地控制他们的成本。由于消费者获得了充分的信息，生产商不能再依靠软性的差别，如企业形象和不明确的“质量更优”的声明来获得成功。相反，成功的生产商会将重点放在可衡量的硬性差别上，这些差别具有胜过竞争产品的客观优势。最重要的是，客户成熟度的增加意味着销售队伍仅仅去传递产品的价值是远远不够的。精明的消费者所需要的不仅仅是一个会讲话的产品说明书（见表2-1）。

表2-1 变化如何影响销售

2.6 企业采购中的变化

企业采购行为经历了更为显著的转变。与引起大多数消费者行为变化的因素相同，管制的解除、全球化以及财务重组，在改变企业采购的态度和行为上起到了同样的作用。信息技术的先进性对企业的帮助与对消费者的帮助是一样的，都能使购买者拥有更真实的情况，从而做出更精明的采购决策。新的零售方式也许对较小的企业关系重大。例如，会员店最初主要是定位在小企业客户的。这个渠道中的很多商品是作为商业使用，而不是出售给最终消费者的。以大卷的塑料袋为例，除非你有一个非常庞大的家庭，否则它更适合餐馆使用。而且也很难想象哪个家庭需要会员店出售的大包装的调味品。实际上，会员店卖掉的全部商品中，有近一半的商品（46％）是小型企业客户买走的，他们购买的目的是为了商业用途。与传统的服务于小企业客户的零售商和分销售商相比，会员店的价格很有吸引力。

对大型的企业来说，最大的影响无疑来自那些改变了采购职能的新观念和新观点。三种基本的采购概念：产品拥有期的生命周期成本、供应商缩减以及供应商细分，已掀起了企业采购的革命，而且为与之交易的卖方开创了一个新世界。

2.7 产品拥有期的生命周期成本

不久前，人们还用采购部门的年支出来衡量它的绩效，也就是它与供应商砍价以及争取最少的订货量的能力。的确，由于降低成本的举动加强了各公司与全球化或其他国内公司间的竞争，采购者的注意力主要还是集中在成本上。但人们越来越怀疑最低价格的交易是否确实降低了总成本。一种有趣的观点正在出现，它认为人们应该考虑产品拥有期内的生命周期成本，而不是最初购买产品的成本。当然，作为消费者，我们都能理解这个概念。因为我们中的大多数人都曾有过这样痛心的经历：为了省钱而买回一台没有名气的电器，价格比名牌产品低20％，结果发现它很快就坏掉了，它的寿命只有名牌产品的一半。当然，采购代理商在权衡采购决策时会慎重考虑产品的质量。

在考虑产品的生命周期成本以及能使采购部门获得相关信息的更好的信息系统的作用时，这种观点更成熟一些。当然，甚至那些最没有远见的采购部门也承认，某个产品能使用多长时间是其生命周期成本的一个重要因素，但它不是惟一的因素。

例如，一些设备，与其他设备相比，会产生较高的维护费用和修理费，而这当然会对拥有期内的总成本有影响。那些购买进口汽车的人，往往会发现，换油这项基本服务的收费很高，而且他们还不能为此讨价还价。此外，每一个新轮胎的花费也很高。除了保养和修理之外，一些商用设备可能需要较少的操作时间，或需要不很熟练因而费用也不高的操作人员。这些因素考虑在总成本之内。还有一些更微妙或更隐蔽的因素会影响到总成本。生产商交付的每一有缺陷的产品显然会增加每个可用产品的成本，但它也可以以其他方式影响总成本。一旦将有缺陷的零件组装到产品之中，就会使整个产品出现故障。这导致了拆卸或替换的额外成本，在某些情况下还会导致整个产品的报废。而且，替换有缺陷的零件耗用了宝贵的生产能力和资源，增加了生产最终可用产品的时间和成本。

可以用其他十几种的方法去发现这些隐性成本：不定期的发货使存货的安全储备量过多；低生产性因素会耗费更多的产品或相关的原材料；大批量的订货引起存储费用的增加等等。当然，由于产品种类不同，情况也不尽相同。但在一些情况下，采购者会发现，初始成本最多只占到产品拥有期总成本的25％。由此他们断定，他们对一小部分成本太过重视，而忽视了其他大量成本的影响。他们的推断是正确的。

这种从初始成本到最终成本的转变，对卖方来说既是一件幸事，也是一桩灾难。好的一面是，这种转变为卖方形成产品差异提供了更多的方法并避免了面对面的讨价还价，而且还防止了廉价的模仿产品的介入。不好的一面是，许多卖方不习惯用这种方法去销售，因为这确实是一种与以往不同的销售类型。购买者变得越成熟，越见多识广，就越不可能轻信那些没有行动支持的主张：华而不实的产品介绍或没有事实证明的卓越品质。他们需要并要求更多可量化的证据，以证明产品的价值远远超过产品的使用期限。他们这种要求，对那些不具备很强的分析技能或工具的销售人员形成了极大的压力。对那些仍持有“购买过程是情绪化的而非理性化的”、“在销售中，最重要的成功因素是个人魅力和良好关系”的人来说，成熟的采购将是更大的挑战。

2.8 混乱采购的代价

采购者还对如下观点提出置疑：如果在供应商之间存在些许的竞争是件好事，那竞争多一些可能会更好，而竞争再多一些，一定会好极了。只依靠单独一个供应商当然会有风险，这些风险不仅仅是过高的价格和低于标准的产品或服务。虽然有一些防范这些风险的工具，但还是可以理解为什么人们不想将他们所有的鸡蛋放在同一个篮子里。在谈判中，如果有几个可以选择的对象，那我们中的大多数人会觉得安全一些。而且我们往往认为，招标会有助于我们达成更好的交易。一个多世纪以来，公开招标的想法一直是企业采购中的主流观点。方案邀请（Requests for Proposals，RFP）是指邀请供应商提交有竞争力的报价。它已成为众多公司采购重要产品或启动工程的标准操作程序。甚至在较小的采购中，RFP方法也被普遍采用并得到很好的效果。这种方法的优点在于它的公平性。它鼓励竞争，并能使卖方诚实可信。虽然竞争性的RFP方法，长期以来对采购都极为重要，但现在却受到了置疑。这种置疑不是来自供应商，而是来自采购部门。这真让人吃惊，因为至少从表面看来，采购部门似乎会从竞争性的投标中得到更多好处。

采购领域领头人开始置疑传统的竞争投标的观点。他们指出这个系统产生了隐性的而且往往是超额的成本。现在有越来越多的证据支持如下的观点：与这些卖方维持关系的费用远远超过了通过竞争节省下来的费用。首先，考核这些供应商是否合格就会产生相当高的成本。此外，还有每个供应商获知购买者需求的成本。这通常需要进入采购者的运作过程并与公司其他人讨论。当然，采购部门可以限制这种进入，或者他们可以试图预先简化所有需求。但无论哪个方案部没有吸引力。简化每次的采购需求既耗时，费用又高。而且你越不让供应商了解你的情况，供应商就越不可能真正满足你的需求。接着采购代理商会花大量时间与这些供应商会面周旋。一个大型百货商店的供应链发现，其采购成本的一多半被那些供应量不到其全部采购量20％的供应商得到。把这些成本加在一起企业要付一大笔钱。更糟的是，每增加一个供应商，这个成本也随之增加。

也有来自卖方的成本，但似乎没有人注意到。如采购者占用卖方的时间引起的成本，以及存在于供应商组织中的隐性成本；技术人员和操作工人要参与对RFP的反馈过程，他们要看哪种产品更合适，或哪种客户化的方案是可行的；营销人员和高层管理者要花时间决定价格等等。正如一位主管对我们讲的：“这种‘完美竞争’占用了每个人的资源，而且你会为此精疲力竭。”在一些重大的销售中，投标过程的花费是惊人的。例如，当一家公用事业公司为其审计项目招标时，多数竞标的财务公司平均要花掉100多万美元，而这笔业务却未必能产生100万元的利润。最后，没有人在这个无效的昂贵的采购过程中获胜。当该说的说了、该做的也做了之后，留下的只是客户支付最后的账单。成熟的采购主管们都已充分地认识到，在受价值驱动的世界，费用高昂的投标过程再也不能引起他们的兴趣。

2.9 逐渐减少供应商

促使采购者减少供应商数量的另一个因素是，管理一群供应商以及过分看重从价格中榨出每一毛钱的做法，使他们正在失去实施“持续改善”方案的可能性，而这个方案能从整个系统中除去不必要的成本。在过去十年左右的时间里，操作领域取得了重大的进步。之所以取得了这种进步，是因为人们同意总是存在着进一步改进流程的可能性，并且赞同“削减成本是一项持续的任务，而不是一时之举”的观点。为保持竞争力，组织必须不断地改善自己，明天要比今天的情况好一些，而且你对操作知道得越多，你就会有更多的改进办法。所以为什么不从供应商开始这一行动？与经过选择的供应商紧密合作会开发出许多的改善方案。而且，如果将花在培养很多供应商上的时间用于仅与少数几个供应商合作，以寻找持续改善的方法，会更有成效。此外，由于供应商数量较少，可以从他们那里得到更多的承诺。这使供应商更熟悉客户的业务，从而有可能产生更好的想法以推动改善的强烈愿望。

推理的线索是，很多公司将其供应商数量从过去的几千个减到现在的几百个，而且这种趋势在增加。但这对卖方来说，既是好消息，也是坏消息。对胜利者来说，这会带来更多的业务，而且延期的协议和合约会有助于他们制定长期业务规划。而且，由于相关的竞争者较少，引起参与竞价的供应商减少，有可能减少为准备完美测试所花的时间、精力和费用。但对卖方来说，并不全是光明的前景。赌注提高了，如果你赢了，你会得到更多的业务；但如果你是失败者，你会失去所有的业务。情况对失败的供应商同样严重，你不可能在几个月的时间里，通过赢得下一次投标补偿原来的损失，也许已经不存在下一次了。客户可能与其选择的供应商合作以改进流程。结果，如果客户是那些指望从供应商那里得到产品以外的支持和建议的外在价值型的购买者，那它很可能不会将业务公开招标。

对胜利者来说，前景也不是一片光明。赢得一个有限的或独有的业务只是拿到了入场券而已，并不意味着取得了最后的胜利。采购商至少希望他们会从这些经过选择的供应商那里得到持续的改善和成本的降低，以及管理供应商费用的下降。毕竟，这是减少供应商的基础。即使供应商赢得了这样的地位，也还没有到放松的时候，因为保持业务的马拉松才刚刚开始。

这也不代表你可以向采购商漫天要价。一位主管给我们讲了一个当采购商认识到他们被供应商利用后，解除了资源独占关系的故事。这个故事具有为持续改善进行合作的所有外显因素。一位供应商代表驻留在客户的企业内，建立起一种紧密合作的关系。这种关系使供应商对客户的业务很了解。然而，在对市场价格的调查中，买方发现他们所支付的价格比市场价格高出了30％。正如你所猜测的，资源独占协议不复存在了。这则故事是客户价值领域中应汲取的一个重要教训。在过去，赢得竞争，成为惟一的或更好的供应商也就赢得了稳定的未来。而现在这只意味着在寻找不断创造更多价值以及证明自己应被列入这种特殊关系的艰辛之路上，迈出了第一步。

2.10 细分供应商

虽然我们谈到的这些变化已对卖方产生了显著的影响，但可能没有哪一种变化能与在采购中使用供应商细分所产生的影响相比。细分的概念对许多读者来说并不陌生，营销人员早已认识到不同的人群有着不同的需求，因此要区别对待。细分在此的新意是，采购者从营销学中重拾这个概念，并亲自用它重新思考在不同产品种类间销售的方法。这种做法往往对卖方不利。

有一个新模型正被广泛采用。许多公司发现，用这个模型对供应商进行细分很有效。采购者认为，以下两个基本特征能形成采购决策：

1.相似产品的替代性和/或可获得性。这个因素用来评价客户得到替代品的难易程度，以替代品的成本和获得的难易度来衡量。

2.供应商产品的战略重要性。这个因素用来评价产品的相对重要性，可用战略或成本重要性来衡量。

第一，这个模型的基础结构是，采购者应主要关心那些事关重大的产品或那些占公司成本很大比例的产品，而不要过分关注那些与最终成本或战略地位无关的产品。第二，这个模型指出，对那些提供独特产品或性能的供应商，采购者的态度要有别于那些提供容易被取代的产品的供应商。同时考虑这两个因素，就形成了一个四象限的矩阵，如图2-1所示。这个矩阵揭示了与销售策略有重大关系的采购政策。

图2-1 供应商细分矩阵

采购部门使用这个矩阵时，按照产品所具有独特性的多少，将产品或供应商沿水平方向排列。所以，很多供应商都能生产的标准化产品，由于产品间几乎没有什差异，而被放在最左边。而那些没有其他人能够提供的产品或性能被放在最右边。垂直因素表示产品或服务的战略地位或成本的重要性，那些对竞争地位很重要或占总成本比重很大的产品，放到靠上的部分。不太重要的产品放到靠下面的半边。以这种方式细分供应商的产品，得出四种不同的供应商细分情况，并且要用四种不同的方法与供应商进行交易。这四种细分的供应商是选购、利用、经营风险或合伙。

2.10.1 “选购”象限

左下角这个象限就是选购象限。这个象限中的产品通常是容易获得、容易被替代的，而且既没有战略重要性，也不会在成本结构中占很大比重。正常情况下，办公用品会属于这个象限。那些标准化产品、低成本零件、基本要素或至少有一些供应商能够提供的产品也都属于这个象限。这个象限的特点是，该象限中的单个产品的成本不高，甚至将所有产品的成本加在一起也不会很高。“选购”对这类产品有重要的意义。有必要为得到价格满意的产品而在市场上四处寻找，并在找到这个产品时就将它买下。但不要为得到很小的变化，去浪费许多的采购时间、精力或财力。不值得为这些产品去“游戏市场”，没必要判断何时要备货以及何时要等待购买。不可能存在当价格下降时，因没有储存办公用品而停业的事。越来越多的情况是，采购部门会向处于这个象限中的供应商施加压力，会因存在价格更低的替代品而结束长期建立起来的关系，以及砍掉用于管理这种关系所使用的一些采购资源。

毫不奇怪，那些处于这个象限的卖方都没能很好地适应新的现实。多年以来，卖方一直保持着与主要客户的业务交往，而且主要客户在重复订货时从不考虑价格。现在主要客户突然终止了重复订货并转向新的、成本较低的供应商。出于对过去那种过分依赖关系的销售方法的恐惧，失败的供应商一窝蜂地转向其他的销售方法。他们常常像飞蛾扑火一样，转向流行的观念，如不顾一切地试图进入合作象限以重新获得一种紧密的、令人愉悦的销售关系。遗憾的是，使用这种方法的供应商没有几个能取得成功。正如我们在以后的章节中所讨论的，合伙的风险远远超过了供应商的想象。除此之外，处于“选购”象限中的供应商发现几乎没有采购者会接受与他们建立合作关系的想法。正如Glenn Ramsdell所讲，“对任何一个理智的采购者来说，他为什么与一个生产文件夹的供应商或那些生产很廉价产品的供应商达成合作协议？”那是为什么呢？

对那些发现自己陷入这个象限中的供应商来说，这真是个危险的情况。他们的客户是内在价值型的购买者。他们想要的就是便宜的以及容易得到的产品。他们不想与供应商建立关系，不想在供应商身上或产品上投入时间和精力，他们会不断地寻找更便宜或更方便的替代品。这种情况正发生在越来越多的供应商身上。几乎没有供应商知道如何去对付那些不再投入时间与供应商会面以及那些对供应商的产品不感兴趣的客户。许多供应商正寻找新的、能在这个象限中成功的销售策略。一些供应商已找到了在这个残酷的环境下生存甚至发展的办法。他们的成功不是靠销售技巧或最新的销售想法。我们将在第4章看到，成功的供应商已创造出适应购买者新观念的独到的销售方法。

2.10.2 “利用”象限

处于左上角这个象限中的产品和服务对采购者更加重要。这些产品在成本结构中占有很大的比例或具有重要的战略意义。虽然这些产品很重要，但购买者在谈判中仍处于有力地位。因为潜在供应商的这些产品很容易被替代。一些重要的成分会落在这个象限中。而重要的设备采购，或大宗产品的包装也会落在这个象限中。在某些方面，购买者的方法与其在“选购”象限中使用的方法相同，如价格方面以及能形成真正差异和取得企业长期成功的单独或整体采购。因此，为达成一笔好的交易利用有利的市场条件确定采购时间，是值得投入很多时间和注意力的。对采购商来说，对处于该象限的产品，要将“利用”这个观念牢记在心。因为在这个象限中，采购商确实使供应商为得到他们的业务而竞争。该象限中的产品，虽然重要，但却容易被替代，而且至少有几个能满足采购者需求的合格的供应商。结果，采购商能够利用他们有利的谈判地位。

这并不是说采购商能反复更换供应商。与“选购”象限中的产品不同，这个象限中的产品确实有一些操作上的差异，而且有可能从长期关系，特别是围绕持续改善观念建立起来的关系中形成额外的价值。精明的采购商在没有肯定供应商得到业务后会在现在或以后将最好的价值提供给客户的情况下，越来越不愿意将生意交到供应商手中。该象限产品的经济效益是形成供应商合并趋势的主要动力。将更高的采购量交给更少的供应商，是采购部门用来执行利用策略的简单易行的方法。通常，该象限中产品的购买者是交易型购买者，他们受产品内在价值的驱使，而且不重视销售人员或供应商组织从产品之外创造新价值的能力。

对卖方来说，也难以在这个象限中大施拳脚。与那些位于选购象限的卖方一样，在看到以往建立起来的关系被破坏后，他们也做出同样无用的尝试：与采购者合作或建立新的关系。但精明的采购商不可能受到他们的左右。这个象限中购买者的部分优势是他们能让供应商相互竞争，并让他们让出一部分原本属于自己的利润。没有哪个采购商会对与供应商建立深层的关系感兴趣，除非供应商的价格正合他们的心意。只有当供应商认识到该象限产品的购买者是内在价值型购买者，他们对价格—价值的判断非常准确而且更注重可计量的价值时，供应商才会取得成功。

2.10.3 “经营风险”象限

位于矩阵右边的是经营风险象素与合作象限。乍一看，两个象限对卖方都很有吸引力。可以肯定，在这两个象限，前景变得对卖方有利，而且卖方在谈判中的地位也变强了。然而，这两个象限却是卖方最易陷入困境的领域。在经营风险象限，采购商认识到他们的讨价还价能力有限，而这些产品又不具有战略重要性，或者它们在成本结构中所占比重不大。结果它们不值得投入太多的时间或过分关注。属于这个象限的产品是一些诸如特殊化学品或专业设备的产品，它们并不是公司的核心产品。由于替代品或能提供这些产品的供应商的数目有限，采购商准备在采购过程中投入更多的时间和精力。与选购象限不同，采购商至少会花一些时间会见潜在的供应商。而且他们可能欢迎诸如销售人员提供的建议、客户定制方案以及特殊服务等外在价值。对采购商来说，使产品落入这一象限的独特性意味着不可能轻易地找到替代品。但没有人想被欺骗。在这个象限中，采购商可能对价格不是很敏感，起码对价格没有限制。但正如“经营风险”这个名称所显示的，精明的采购商会在最有利的市场条件下确定采购，或者会很快地将替代品研究一翻，以保证没有不必要的花费。

对卖方来说，与前面的象限相比，处在这个象限更有利，也更舒服。某种程度的差异或有限度的竞争，如果可能，是大多数供应商都想选择的。但这个象限却不是完全没有风险。虽然此处的采购商对价格不太敏感，但他们知道，由于供应商的数量很少，他们更容易受到攻击，而且会为受到压榨感到不安。精明的卖方会仔细研究他们提供的相对价值，并确信他们的定价和服务不会与竞争者的产品相差太远。这是一个对卖方有利的象限位置，能使他们进行顾问型销售，而且成功的竞争者会尽力留在这个象限中。他们会极力保持其产品的特性并尽量留在这个领域，以使购买者认识到积极寻找替代的供应商的努力是不值得的。

2.10.4 “合作”象限

最后这个象限是大多数卖方认为他们会愿意留在的象限。这个象限的产品和服务具有重要使命，也就是说，无论是战略上还是成本上的原因，它们对采购者的成功都至关重要。而且，供应商还有独特、不易被替代的产品。高端的计算机芯片可能会属于这个象限，占成本比重很大的特殊零件、独特的金融或信息技术产品或服务也属于这个象限。这些产品具有明显的差异，而且由于可能的供应商数量有限，购买者会愿意甚至渴望与相关的供应商建立合作关系。

考虑到这些趋势会在采购中继续下去，以及这些趋势对供应商造成的成本压缩和不确定性，难怪这个象限中的卖方发现客户提出的合作建议是难以抗拒的。许多供应商雀跃着与客户达成某种合作协议，希望能形成安全舒适的长期关系。从该象限中采购者的角度来看，合作当然意义重大。客户主动找到具有重要使命的供应商，并以答应建立合作关系诱惑他们。对卖方来说，这实在是难以抗拒的。这也许是一个重要的机会，使他们能与关键客户建立起合作关系。然而，从卖方的角度来看，合作未必是个好主意。我们将会看到，这个方法有其自身的缺陷，而且失败要多于成功。从战略上看，也没有表明采用这种办法对卖方最有利。从购买者的角度来说，合作关系当然很重要，它能减少风险并降低他们的成本，但这可能会增加卖方的费用。有时，购买者认为是很好的一笔生意，在卖方看来却是一笔不能再糟的生意。

“合作”象限是一个有最大优势而且卖方可以加以利用的象限，它提供获得市场地位和利润的惟一机会。除了管理合作关系存在困难外，这种销售方法往往还限制了供应商与其他客户交易的灵活性。而且这种销售方法也许只是进行了不必要却昂贵的、从卖方到买方的价值转移。即使处在这种最有利的情况下，卖方也要小心谨慎，以保证他们能为自己获取一份公平的价值。无疑，他们还要当心，不要贸然达成对客户明显有利的合作协议。因为一旦如此，可能会限制他们的选择以及获得价值的机会。

战略价值型客户，从与自己选择的几个供应商所建立的关系中寻找非同一般的新的价值创造。他们当然会将具有潜力的合作者归入这个象限。在第6章，我们会仔细研究企业型销售。在这种销售中，供应商的每项资产和能力都可能被利用以达到客户的战略目标。这些企业型销售要归入合作象限。他们可能是最有价值，同时也是最危险的供应商—客户的关系。它们最具创造客户价值的可能，而且到目前为止，这种关系的建立和维持费用最高，但一旦发生问题时，破坏性也最大。

2.11 新销售到底是什么样的

正如我们在本章中所看到的，客户正在改变。这些变化是深刻的，也是彻底的。它们影响着采购的每个层面，从面对更多采购选择的个人消费者到细分其供应商的大型企业。贯穿这些变化的主线是对价值的新认识。每个层面上的客户都在变化，结果，销售也不再相同。日益成熟的客户在寻找价值的过程中，对试图用传统的销售策略在价值驱动型市场上竞争的卖方造成了巨大的威胁。传统的销售观念已不再适应现有环境，其证据俯首皆是。但新销售到底是什么样的呢？成功的组织是怎样重新设计它的销售队伍，以便在这些新的价值驱动型市场上成功地竞争？在随后的一章，我们将探究一些正在出现的销售策略方法，这些策略也许会验证在这个新的买方世界中取得成功的因素。

第3章 对新的采购现实做出反应：三种正在出现的销售模式

“销售就是卖东西”这句老话反映了一种被普遍接受的观念，即存在一系列或多或少可用于所用销售状况的销售要素。相信传统销售的至理名言的人，会告诉你成功的销售人士的根本特征。他们说，卓越的销售队伍是由精明、有进取心、善于交往并充满自信心的人组成。这些人善于不露痕迹地发掘客户的需求、展现产品的好处，而且还有与客户打交道的高超技巧。同样，这一传统的销售至理名言也道出了拙劣的销售队伍的特征：销售人员只是接订单的，他们不知道如何将产品特有的好处卖给客户，或者对产品了解不深以至于不能与竞争对手抗衡。企业花费了数百万美元，试图概括出“理想的”销售人员的特征。因为他们认为销售中的确存在一系列适合所有销售情况的成功的因素，包括能力、人格以及技巧。但在这个受客户价值驱动的世界里，怎能再持有这种“万金油”式的销售观念呢？现在的客户，正如我们所见，已越来越注重他们所要求的价值。那么是否存在一套能满足客户不同价值要求的策略和技巧呢？

迹象表明：“万金油”式的销售观念已经落伍了。在注重客户价值的新时代，它已成为一种过时的观念。而且，对成功销售人员的客观研究表明（如《SPIN销售》和《大客户销售策略》中记录的哈斯威特的研究）：为取得销售的成功，不同类型的销售需要不同的、有时甚至是相反的技巧和策略。但“销售就是卖东西”这个观念却根深蒂固。如果你让大多数经理人描述成功销售人士的特征，他们不会嘲弄地看着你，跟你讲：“在没有搞清销售情况和客户类型前，我不能回答这个问题”。相反，他们会高兴地给你列出一大串基本上与传统的销售观点一致的成功的特征，根本没有意识到又回到了那个过时的观念上。与那些急切想提高销售业绩的人进行更深层的交谈，你可能会发现，他们一直在寻求某种基准以及能解决其销售问题的最佳实战销售模式。不幸地是，事实证明，这些搜寻是徒劳无功的。我们正进入一个新时期，在这里，单一的模式是不能满足销售的需要的。我们需要一些不同的销售模式以应对我们在前面章节里所提到的各种采购行为。

3.1 在整个采购过程中创造价值

看来，所有的销售队伍所具有的惟一事实是：如果他们想获得成功，他们必须要为客户创造价值。只传递产品所固有的价值和服务是远远不够的。所有希望成功或求得生存的销售队伍，在新的世界里必须为客户创造真正的价值以证实他们的存在。但是，正如我们所见，销售队伍可以用很多不同的方法去创造价值。由于这些方法取决于客户的价值导向，所以其中的一些方法比另一些更有效。例如，企业关系中的战略价值型客户，很可能会向供应商要求特殊的跨职能部门的价值创造，而销售的角色可能只是复杂的价值创造过程的一个组成因素；交易型客户也许会将销售人员看成是一种不必要的花费，并将销售拜访看成是占用时间、使价格上升却几乎不能带来价值回报的价值消耗。只有当销售人员使采购尽可能地便宜、有效且麻烦很少时，这些客户才能认识到价值的存在。相反，外在价值型客户想从销售人员那里得到建议、帮助及解决问题的能力，他们认为销售人员比他们所提供的产品更有价值。简而言之，对不同的客户，需要用不同的方法去为其创造价值。成功的关键在于明白哪一种销售方法会更适合客户，会创造更多的价值。在考虑销售队伍为客户创造价值的不同方法时，着眼点之一是仔细研究销售队伍能在采购过程中的哪个阶段增加价值。图

3-1展示了采购者进行B2B或大型消费采购的典型采购过程或采购顺序。

图3-1 在典型的采购过程中增加价值

◆ 识别需要        当客户认识到某个产品不完美、不完善或不适合时，才会采购。根据这种说法，百分之百满意的客户，就不会需要任何东西，所以也就没有采购的动机。当客户对现有的状况不再感到满意，并乐于接受改变的想法或采购时，就会产生需要。如果销售人员能帮助客户认识到他们的问题可以解决，那销售人员就能在销售过程的这一阶段增加价值。对客户来说，采购过程中此阶段的问题是客户能否断定他们的问题十分严重，值得为解决问题付出努力和花费。通过帮助客户界定问题，或帮助客户明白问题的严重性或后果，销售人员能够创造出真正的价值。

◆ 方案评价        一旦客户断定他们有采取行动的需要，问题不是是否要采购，而是怎样去采购。客户一定会从众多竞争方案中进行选择。有时是在竞争者之间进行选择——A产品是不是比B产品更符合要求？有时只是在同一供应商提供的商品间来选择——豪华型是不是比普通型有更好的价值？在销售过程的这一阶段，如果销售人员能帮助客户做出更好的选择，他们就能增加价值。在这一阶段，销售人员可以运用多种方法来创造价值。例如，他们可能会向客户提供客户以前没有考虑到的新的更好的方案；他们可能会提供特定的产品或服务以便能更加符合客户的决策标准；或通过将新的标准引入决策过程，在选择过程中来帮助客户，因为这种标准能使客户在更多的信息下进行选择。

◆ 消除顾虑        在简单销售中，常见的情况是，一旦客户已决定购买并从竞争的方案中进行选择，接着就会自动地做出采购决策。在较复杂的销售中却鲜有这种情况。在决定采购之前，客户可能会有必须解决的问题或担忧。“我们怎么知道这个系统会不会按你所说的方式运行？”“如果我的老板不赞成怎么办？”“我们与你们的竞争对手合作了好几年，在我们订你们的货之前，我们得找个法子终止以前的关系。”诸如此类的问题经常会拖延多数的采购决策。如果销售人员能给客户提出忠告，并帮助他们用自己的方式消除采购中存在的障碍，那他们就能在采购过程的这一阶段增加价值。

◆ 采购        一旦存在的障碍和顾虑被克服，客户就准备进行采购了。在这一阶段，销售人员可通过确保采购的便利性来增加价值。在许多情况下，销售人员通过简化客户的采购过程，减少其在管理上的麻烦、人员及其他费用来创造价值。销售人员经常扮演有价值的——价值创造者的角色。如作为“客户辩护人”，在其组织内部进行协调，以便迅速处理紧急发货或在缺货时保证供货安全。对客户来说，部分价值也许只是一种安全感——这种观点是说，他们相信销售人员会做一些事情或解决任何可能发生的执行订单或分销中的问题。此外，销售组织有时可通过发展有新意的付款方式以更好地达到客户的财务需要，从而增加价值。

◆ 实施        由于有很多的产品及更多的服务，客户必须执行采购条款。在这个阶段，销售人员通过向客户展现更有效的使用产品的方法，或提供培训、执行建议及支持，可以创造出重大的价值。

当然，这种简单的采购过程会有很多的变化，如不同的销售周期，用来确定供应商的不同方法，以及评价过程中不同级别的程序。但是无论采购模式表现出怎样独特的形式，将销售过程分解成几个步骤却很有效。因为，我们将会看到，这种方法为销售队伍创造价值指明了方向。

3.2 三种正在形成的销售模式

虽然从理论上讲，可以在采购的整个过程中增加价值，但实际上，只有当客户察觉到价值并想要得到它时，价值才会存在。举例来讲，在识别需要这一阶段，虽然通过帮助客户明白他们的问题和难题能增加相当的价值，但一些客户在没有外部供应商帮助的情况下，也很清楚自身的问题。对这些客户来说，在这个阶段没有新的价值可以创造。相反，对另一些客户来说，对其问题的全新见解可能是整个采购过程中最有用、最重要的价值创造。在方案评价阶段，情况也是如此。

我一个朋友的经历就是很典型的例子。他是一个注册会计师兼财务计划师。最近他买了一套新房子并开始寻找最佳的房产抵押方案。他接触的一个借款方说，他们不能通过电话为他提供信息，但他们确实有几种创新产品可能会符合他的需要，所以他最好能亲自来一趟，以便他们可以清楚地了解他的财务状况。带着一种复杂的感觉，我的朋友安排了会面的时间。他在这个机构呆了一个小时，告诉他们他的财务状况和有关购买的其他信息。对双方来讲，这一小时实在很难过。我的朋友没有学到或得到任何自己想得到的新的见解。如果说有什么不同的话，那就是他给接待他的两位代表上了一课。他们所谓的创新产品一点也不适合他的情况，而确实适合他的产品的利率却是市场上最高的。在这个销售过程中，不存在价值创造。事实上，由于浪费了我朋友以及与他会面的两位销售代表的双方的时间，价值遭到了破坏。与此相反，一家也从事这项业务的抵押公司将他们的利率发布在因特网上，并几乎完全通过计算机、传真和电话来指导销售，既简便又有效，使整个采购过程变得很容易。

这两种不同的销售方法说明了两种不同的销售模式。第一家金融机构试图进行顾问型销售，这种销售对缺乏经验的购买者是很有效的。因为他们看重销售代表的建议，并准备为金融咨询服务额外付费。第二家机构使用的是交易型销售。虽然这种方法对只想以理想利率达成简单交易的注册会计师很有效，但对那些刚进入抵押领域、想寻找咨询帮助的人来说，可能没有创造价值。

传统型销售和顾问型销售，如上面例子，有着不同的价值主张。此外还有第三种销售类型，主要适用于某些大型的B2B销售，我们称之为企业型销售。它通过重新设计供应商与客户间的关系，创造出特别的价值。在这些方法中，没有哪一种方法比其他方法更好，但在特定的销售环境下，某种方法会比其他方法更有效。我们将在本章的前面部分简要地介绍这些观念。在本书的稍后几章，我们会用整章的篇幅去讲解每种类型的销售。现在让我们进一步探究每一种销售类型，并搞清楚每种类型的适用情况。

3.2.1 交易型销售

在交易型销售中，采购者已很清楚自己的需要，对自己打算购买的产品或服务也有了充分的了解。他们是内在价值购买者，也就是说，他们寻找的是产品本身的价值。客户可能会采用交易型的购买方式，因为他们是很成熟的购买者，他们对自己想获得的需要和产品有很清楚的了解，就像我那个想找到抵押方案的财务计划师朋友一样。再有就是特别简单并被充分理解的产品也可能导致交易型购买，一般商品或标准化产品通常适合采用这种类型的销售。各种产品间几乎没有真正的差别，即使是那些信息不充分或不成熟的购买者也了解这种产品并知道如何去使用。在这种情况下，销售员几乎没有机会通过发掘客户的需要或解释产品的特点来创造价值。在真正的交易型销售中，购买者已经知道在他们的需要和可得到的产品间，最适合他的产品是什么。客户能从有关他们问题的新见解或有关产品的新信息中发现价值，但这种情况很少发生。销售人员告诉客户的很可能是他们早已知道的东西。在交易型销售中，购买者不是从销售人员那儿寻找信息或建议。他们反复考虑的是采购的这个阶段，考虑的是他们想以最合适的价钱得到麻烦最少的产品。如图3-2所示，在这种销售中，在采购过程的识别需要或方案评价阶段，销售员没有机会增加价值。

图3-2 在交易型销售中增加价值

在交易型销售中，通常会有很多潜在的供应商，再加上购买者掌握了充分的信息，从而使这种类型的销售竞争激烈，冲突迭起，并对成本—价格非常敏感。在交易型销售中，成功的销售人员会将重点放在简化采购上，改进销售过程以削减任何不必要的成本，并向见多识广、理智的购买者提供好的交易。在交易型销售中很难取得成功，许多公司都在为生存而挣扎，因为客户给他们的压力更大而且毛利在下降。正如我们在上一章所看到的，企业类客户更愿意将交易型供应商按种类进行细分，以便他们能更好地在不同种类的供应商之间战略性地协调和施加压力，从而实现最佳交易。许多供应商为增加其产品和服务的价值而努力，以便能使他们从残酷的交易型销售中逃脱。然而很少有企业会成功。他们为增加价值所做的努力要么是一种装饰，要么会很快被其竞争对手摹仿，成为一般商品。在交易型销售环境中，很少有人能发现取得成功的创新方法。下一章，我们将分析一些在这种非常困难的销售模式中采用不同战略的案例。

3.2.2 顾问型销售

顾问型销售情况在几个重要方面，都与交易型销售有着根本的不同。在顾问型销售中，购买者没有进入购买过程充分了解以做出合理的购买决策——因为他们对产品没有全面地了解，或是他们可能没有充分界定他们的难题、需要和问题。通过唤起这些隐性因素的认识，增加对客户问题的洞察力并开发独特的、创新的解决方案，销售组织能创造出价值。有些情况理所当然地属于顾问型销售，因为对产品或服务的选择十分复杂或者不同于其他，所以客户需要相当数量的信息以明白这些差异，并了解这些差异对他们意味着什么。复杂的金融产品就是如此，专用的生产设备也同样。其他属于顾问型销售的原因是产品变化很快，客户需要帮助和信息以便能跟上现状。许多高科技产品都属于这种销售类型。有时销售属于顾问型是因为购买者的条件。不熟悉产品种类的购买者——无论是初次购买者还是不经常进行这种购买的人，会从顾问型销售中受益。例如，大多数居所购买者在做抵押决策时，为了创造更多的价值，会采用顾问型的方法，但是一些成熟的购买者会认为这种顾问型销售是浪费时间。

成功的交易型销售更需要注重交易，而对顾问型销售的研究显示：成功的顾问型销售人员将其注意力放在采购周期的早期阶段，特别是识别需要的阶段。正是在这一阶段，销售人员通过帮助客户获得有关其问题的新见解并发现新的解决办法，才会创造更多的价值。然而，如图3-3所示，顾问型销售也能在周期的其他阶段增加价值。高效的销售人员会帮助购买者解决他们的顾虑，找到避开障碍的方法。在实施阶段，出色的销售人员会帮助客户安装并通过对客户进行培训来加快客户的学习，以及帮助他们尽快适应新的产品或服务。

图3-3 在顾问型销售中增加价值

3.2.3 企业型销售

第三种模式是企业型销售，主要适用于大型的以及战略性的B2B销售，尽管如此，它仅在一种特定的环境下存在。与基本上是寻求产品或服务的平衡的交易型和顾问型销售相比，在企业型销售中，产品和服务可能是次要的或不太重要的。在企业关系中，最需要协调的是能被使用的卖方企业的全部资产和能力。

企业型销售需要将客户和供应商的战略利益结合起来，而且需要在多个部门中存在创造重大价值的可能性。我的研发能力也许能够帮你解决一些你所遇到的最棘手的产品研发问题；共同投资生产设备可能会创造出对双方有利的运营能力；整合我们的物流管理方法可能会节省双方的成本从而创造价值。在第6章我们将看到，建立成功的企业关系的关键是，通过利用供应商的全部资产和资源，建立价值创造潜力。那么，按照这种说法，这种销售需要利用所有职能部门的能力。因此它经常是一种“职能—职能”（例如一家公司的研发部门直接与另一家公司的研发部门合作）的互相作用，而不是将产品卖给决策者和影响者，那是交易型或顾问型销售的特点。还有一种可能性，就是不止利用一个企业所拥有的资产，那些极具创新能力的公司会寻找各种方法以利用不相关的第三方的资产。这些“网”状协议承认可能会有其他的对手具备为客户创造价值的独特的能力。这种协议能利用第三方的价值解决客户的问题，制定或促成这种协议是企业型卖方能用以创造价值的另一种方法。

图3-4 在企业型销售中增加价值

启动企业型销售的过程不同于交易型或顾问型采购。如图3-4所示，采购过程始于一种较高的战略水平并通过一系列探究步骤来推进，在此双方不是作为供应商和客户，而是作为业务上平等的两方。

随着商讨过程的推进，双方都投入各种资源以创造共同的远景并为达到特定水平的价值创造制订行动计划。这些企业关系必须是经过选择的。能达成这种关系有一些限制条件。首先，必须存在实质性的相互利益和为形成这种关系而进行战略利益结盟的机会。一个供应商让任何人使用其全部资产都是愚蠢的，这种做法不可避免地会导致财务上的快速崩溃。高成本和高风险的含意是，企业型销售将只会向那些极其重要的客户提供资源。购买方也是如此。如果某个供应商对客户而言极其重要，那他们应对这种销售类型感兴趣。在这种类型的销售中创造价值需要深刻理解对方的战略，要达到与那些重要的和能带来巨大利益的人分享企业战略的程度。这种类型的销售还需要双方公司的高层管理者有共同的看法和价值观。在各职能部门间创造价值意味着双方的公司都要变革，而且需要多个职能部门间的合作。如果将企业型销售全部交给管理团队去完成，那销售很难建立并维持，因为只靠单个部门的独立工作，销售成功的可能性接近于零。

3.3 价值创造的机会

每种类型的销售，不论是交易型、顾问型还是企业型，都具有创造客户价值的潜力。但是，正如我们所见，对不同类型的销售来说，价值水平不同。表3-1概括了每种销售类型创造价值的机会。

表3-1 每种销售类型创造价值的机会

*＝创造价值的机会很大

√＝创造价值的机会中等

如表3-1所示，价值水平不止对一种类型的销售有效。举例来说，通过在组织内作为客户的辩护者，保证客户的订单及时完成，并满足客户的特殊要求，顾问型销售人员能增加巨大的价值。在企业型销售中，销售人员也可以作为客户的辩护者，但由于可能有一百多个来自供应商组织的人，每天在客户的组织内工作着，单独一个销售人员或是销售团队为增加价值所做的贡献是有限的。表3-2是对不同类型销售的成功因素的比较。

表3-2 销售模式的比较

仔细研究这些因素，就会发现，在客户问题和销售策略上，三种类型的销售有很大不同。例如：

◆ 入门        在交易型销售中获得成功首先要具备的一个条件是，要接近决策者。几代销售人员被教授“如何绕过障碍”做最重要的事，就是与决策者面对面地会晤。影响决策的其他客户方职员被认为是麻烦的、会起妨碍作用的人，销售人员应尽量避开他们。销售经理会问他的手下，“当你能和街头的手风琴师谈话时，你干嘛还要和一只猴子说话？”随着19世纪的终结，带着猴子乞讨的手风琴师似乎开始大量消失，以这个事实来判断，这个建议还曾适用过一段时间。在交易型销售中，由于资源有限而且客户知道自己想要什么，所以“接近决策者是成功的最重要的条件”仍是一个合理的忠告。然而，在顾问型销售中，接近决策者可能是一个陷阱和一种错觉。最重要的是接近那些对产品或服务能解决的问题有深入和全面了解的人。决策者往往远离日常的困难，而且，顾问型销售人员为了创造价值，他们必须与决策影响者及最了解问题的专家打交道。入门意味着接触到客户的问题。企业型销售的首要条件不是表面上的问题，而是隐藏在深处的战略。没有在一定的程度上接触到客户的战略，企业型关系不可能增加高价值以证明其投入的高成本是值得的。

◆ 关系的本质        在交易型销售中，关系的特点是买卖双方对坐在桌子的一侧，为价格和条款谈判。通常，买方掌握着主动权，并会使用这种主动权。在顾问型销售中，客户与建议者的关系是双方同坐在桌子的一侧。虽然它并不是双方之间完全的平等，但却不像交易型销售那样双方对立。企业型销售的关系是在所有的层次上，两个组织在都是平等的交易方。双方公司的高级经理相互了解并讨论对方的战略；客户职能部与供应商职能部合作；专家与专家合作。观察来自双方组织中不同人员参加的会议，你会很难分辨谁是供应商，谁是客户。在企业型销售中，供应商真的成了客户企业所需要的“内部成员”。

◆ 买方最主要的顾虑        交易型的买主关注的往往是产品或服务内在的因素，如价格、条款和采购的容易性。而顾问型的买主是寻找产品或服务的外在价值。他们的关键问题集中在被解决问题的严重性和从替代方案中获得的相对利益上。企业型的购买者，我们在第6章将会看到，有很多战略上的考虑。两个公司的价值观是不是相符？潜在的合作者能否提供功能强大的基础平台？这种关系能否支持自己创造出非凡的价值？

在接下来的三章中，我们将更仔细地研究每一种销售模式，而且我们会看到成功的销售队伍是如何运用每一种销售模式去为他们的客户创造价值，同时也为自己创造竞争优势的。

3.4 什么是关系销售

无论我们何时讨论这三种正在出现的销售模式，总有人会问及个人关系在销售中的作用。与买方结成的关系的意义是什么？是不是在每种类型的销售中，关系都很重要？当然，它们是很重要的。几年前，一个欧洲销售和营销经理组成的小组讨论销售问题时，北欧航空公司的一位销售副总裁说道：“你们知道，我自己从来没有从我不喜欢的人那里买过东西。”其他人赞同地点着头，似乎他们都有过与他相同的经历。接着，另一位经理提出一个有趣的问题：“有没有人因为喜欢某个销售员而买了劣等货或做了一笔很糟的生意呢？”随后展开了相当活跃的讨论，形成了关系价值的重要见解，图3-5列出了“不关心区域”的观点。关系当然很重要，而且如果你的产品与竞争对手的大致相同，那么在“不关心区域”，买方可能会与自己喜欢的销售员达成销售。但是如果产品之间有很大差异，那么即使买方希望他们喜欢的销售人员有较好的产品，当竞争者能提供更优越的产品时，买方也会与竞争者进行交易。

图3-5 不关心区域

关系的本质及其相对的重要性，在交易型、顾问型和企业型的销售中有很大的变化。在交易型销售中，产品和服务几乎没有真正的差异，而且竞争使价格处于一个很窄的范围内。通常在“不关心区域”内有几个可供选择的竞争者，销售人员的个人关系就能形成差异。我们认为：销售本质、人格、社交的相互作用以及有助于达成销售的其他事情都可能是关系的基础。

然而，在顾问型销售中，关系对销售的作用变得更复杂。在此，产品和服务是不同的，或者说是可以辨别的，而且通过帮助客户认识到隐藏的机遇，有可能创造出真正价值。如果可选择的产品从其所提供的价值看是处于“不关心区域”内的，那么在这种情况下销售人员的关系能够左右销售。但首先你必须进入不关心区域。在顾问型销售中，仅讨人喜欢并不奏效，销售取决于发现隐性需要的能力，或是定制解决方案的能力。良好的私人关系可能会是一块敲门砖，一旦进了门，完成销售要靠价值创造型的商业关系。没有为创造新的商业价值进行的竞争，就不可能达成销售。社会交往对销售没有或只有很小的影响。

在企业型销售中，事情变得更为复杂。关系仍然很重要，但它们不仅仅是销售人员的个人关系，它们应是企业范围的关系。本质上这些销售是跨职能的，而且相对应的职能部门间的关系极其重要——无论是研发对研发，发货对接收，还是开账单对付款。由于大多数的价值创造发生在供应商和客户职能部门之间，在这方面有稳固的工作关系是很有利的。正如顾问型销售一样，这些关系与行业竞争力有关，而不是与个人的愉悦有关。它们取决于这些职能关系中每一种能识别隐性需要以及解决买卖双方组织中问题的能力。企业型销售还要求高层管理层之间有稳固的关系。如果两个公司的高层管理者不能同舟共济，就不可能在双方的组织中创造出成功的企业型销售。只有在高层经理们相互信任、有相同的价值观和共同的利益时，才能履行这种责任。

3.5 正在改变的信任的意义

从常规的交易型销售直到深度的企业关系，信任是各种销售中最基本的因素。但信任的意义随着不同的销售类型在改变。对所有的销售来说，信任的某些方面是相同的。例如，研究表明：在下列情况下，客户可能更信任销售人员。

◆ 销售人员经常与客户打交道。那些经常与买方会面的销售人员与那些很少接触到买方的销售人员相比，被认为更值得信任。

◆ 销售人员的表现始终如一，因为销售人员的行为是可预测的，并且不受剧变或其他不一致因素的影响。从宏观上说，这是一种一致的客户关系战略，没有忽冷忽热的因素；从微观上说，在语言和行动上保持一致。

然而，如表3-3所示，在三种销售模式中，信任的含义有很大的不同。

表3-3 信任的含义

◆ 在交易型销售中，信任主要意味着相信产品及其性能。对销售人员的信任并不是很主要的。如果产品的价格性能优越，交易型购买者通常会说：“我认为销售人员很差劲儿，但我买它是因为它正是我想要买的，而不是出于销售人员的原因。”另一种极端的情形是，如果卖方的产品较贵或性能较差，那交易型购买者也不会从他们信任的销售员那里购买。不论如何，如果在不关心区域内产品是相等的，那么交往的经常性和一致性会建立一种能够形成差异的信任。

◆ 顾问型销售中，信任从产品转移到出售和送货人上。“我信任这个供应商”意味着我相信这个供应商的销售人员有理解并解决我的问题的专业知识和能力。与交易型销售不同，顾问型客户不会轻易将产品与出售产品的人分开。所以不信任销售人员通常可理解为不信任其提供的全部产品。

◆ 在企业型销售中，信任意味着客户对机构的信任。与对销售人员简单的信任相比，这是一个较广泛的信任的定义。在企业级层次上，客户必须信任整个供应商组织及其员工和它们的能力。客户对供应商提供给它的价值感到欣慰，而且充满信任地与供应商共享自己的战略并将关系到企业未来的关键因素交到供应商手中。

3.6 哪种销售模式最好

三种销售模式（交易型、顾问型和企业型）都有各自的特点，但不能将它们看成是有等级的。顾问型销售确实与交易型销售不同，但它并不是先天就更好或更完美的销售模式。销售队伍最常犯的一个战略性的错误是企图将交易型销售转为顾问型销售，或将顾问型销售转为企业型销售。犯这种错误很正常。毕竟，每个人都想创造客户价值，顾问型销售比交易型销售能创造出更多的价值，而企业型销售创造的价值最多。沿着价值阶梯攀升似乎是一个聪明的策略。

这是一个很常见的甚至是很容易理解的错误，但它却能导致价值的毁灭。在交易型销售的情况下，不可避免地存在着巨大的价格压力。很多销售队伍出于本能，将顾问型销售当做救命稻草，以避免通过削价赢得竞争。遗憾的是，这往往是一种双重打击。由于转变为顾问型销售毫无疑问会增加成本，但可能不会增加利益，因此破坏了价值。如果没有“新的信息”提供给购买者，也没有能力解决其新出现的问题，那么顾问型销售不仅不会创造出利益，而且还会危害到你的竞争地位。最明智的做法是勇敢地面对交易型销售的情况，并在交易型销售中采取能帮助你生存甚至是茁壮成长的策略。与其试图寻找增加利益的方法，不如通过剥离成本，即使用低成本的渠道和销售模式来寻找适应价格灵敏度的方法。你甚至可以将重点放在从交易型销售中获取利益上。在下一章中将进一步讨论这些策略，它们与以顾问式的努力帮助交易型购买者的策略相比，成功的可能性更大。

当公司试图转变为企业型销售时，这种尝试也同样容易被人理解但问题会更加严重。企业型销售，经常是借用“合作”或“策略联盟”名义，似乎像是为卖方编织的梦。他们锁定一个关键客户，不再采用每天持续的讨价还价的方法，而是去开发巨大的新的机遇。如果情况恰好如此，那毫无疑问，会对企业型销售有巨大的推动作用。但是，当先决条件不符合或用错误的方法来处理时，那个“梦想的客户”就变成了卖方最可怕的噩梦。很多时候，卖方都有对企业关系不切实际的期待，有时会假想这种关系可以免除为客户持续创造价值的必要性。事实上，这种关系只是拥有新的机会和创造价值的不同方法。当你评估你是否应该进入到一种企业关系时，“留心你所希望的”这句话值得你记在心里。“愿望会实现，但不会是免费的。”企业关系是一场竞争的门票，并不是表演失败的借口，事实上，它能很大程度上提高表演的期望。

最近，一位专业服务公司的合伙人谈起了他曾有过的走了样的长期企业关系的经历。在建立了多年稳固的关系以后，他和他的客户“增加了游戏规则”，极大地扩大了服务范围和与客户的关系。这是以信任为基础的相互理解，而且在没有竞争投标甚至是竞争讨论下，同意了大多数新的服务。从服务提供者的观点来看，由于是合作伙伴提出的，事情是很重大的。与以前他们从客户那里得到的业务相比，他们有更多的业务。他们要与他们服务的新部门形成更多的关系。没有竞争投标，又使他们少了很多压力。

是啊，从供应商的角度来看，情况似乎会很妙，直到几年以后，客户坐下来讨论他们的观点：他们没有得到很好的服务，他们从这种扩大的关系中所看到的只是数额更大的账单。从所有部门的工作中得来的曾被认为是新的观点和见解在哪？从企业范围的能力中产生的价值在哪？也许会被识别出的新的国际机遇在哪？而且，随着业务的扩大，被派来的人员还是最好的吗？工作效果没有比以前的供应商好到哪里去。最糟糕的是，客户始终相信扩大了的合作的企业关系中存在着价值，他们开始认为他们选错了合作伙伴。

这真是一场噩梦！这本应是一个在顾问型销售中令企业客户的主管们相当高兴的例子。现在却由于卖方希望获得不寻常的订单将业务诉诸于企业型销售。他们希望高层关系能带来真正的价值，而现在，正是这种上升的期望成了极大不满的根源。至于这些期望能否实现，或者说是否有利润实现，就更不得而知了。坦率地讲，供应商常常希望这种关系不要留下顾问咨询模式，但现在已很难或者说不可能从头开始了。这个教训是深刻的。切记：在你行动前要仔细选择，并肯定你已了解了每个销售模式的差异和要求。

3.7 使销售模式与客户类型相匹配

当使用与客户类型相对应的销售模式进行销售时，三种销售模式中的每一种销售模式都能创造出最大的价值。例如，顾问型销售为外在价值型客户创造更多的价值，而交易型销售为内在价值型客户创造更多的价值。但这并不是说每一种销售类型只能用于与其相匹配的客户上。图3-6概括地表明了每种销售类型的销售投资回报。

图3-6 不同客户类型的销售投资回报

◆ 由于内在价值型客户购买的基础是产品本身和获得产品的便利性，交易型销售能从他们那里得到最佳回报。成功的交易型销售策略是竭尽全力去创造有效的销售成果。这与那些认为所有价值部存在于产品本身，销售工作中很少或没有价值存在的内在价值型客户很相配。然而，对那些希望知识丰富的销售人员去投入时间和发挥更大咨询作用的外在价值型客户来讲，它就不是一个好的策略。因此，对外在价值型客户采用交易型的销售模式很可能会失败，对战略型客户当然也会失败。

◆ 顾问型销售能从那些需要建议、见解及顾问型销售人员帮助的客户身上，得到对销售工作的最佳的回报。顾问型销售人员也可以将产品出售给交易型的购买者，但一般成本较高，因为这种方式最终会影响到价格，使产品的价值诉求缺少吸引力。同样，顾问型销售人员也能成功地将产品出售给战略价值型客户，但由于他们不能利用企业的资源，因此他们不能与高价值需求的战略型客户完美地相配。

◆ 企业型销售需要特殊的、广泛的组织上的承诺。除了大型的战略价值型客户外，对其他客户采用这种模式都是不合适的。如图3-6所示，对内在价值型或外在价值型客户采取昂贵的企业型销售的方法，无疑会让你倾家荡产。

3.8 对价值创造的投入

每种销售模式中最重要的不同点之一是创造客户价值所需投资的水平和本质不同。一般来说，交易型销售所需的投资最少，而且主要投资于降低成本或简化采购的过程上。这些销售的本质与同质产品有很多相似的特征，如可选择的供应商很多，购买者知识丰富，以及对价格非常注重等。这种本质确实限制了获利潜力。在交易型销售中，价值创造主要通过降低服务成本，而不是增加新的利益。技术投资在交易型销售中会起到很大作用，但这种作用通常是提高了某种效率。所以应该有效地使用技术自动化的工作方式以降低成本和人力的需要，简化采购过程，或将任务转向低成本的资源。在下一章我们将会看到，成功的交易型供应商会限制销售人员的时间投入，并且寻找能够完成销售工作的成本最低的销售资源。

而顾问型销售需要并能承受较高水平的投资，因为价值创造主要是通过增加客户的利益而不是通过降低服务成本来实现的。处于顾问型销售环境下的公司，需要在充分理解客户的需要和问题上投资。因为这能使他们帮助客户形成较高的价值创造出解决方案。创造出优异的解决方案，并在销售过程中将更真实的利益交付给客户，这种能力使企业有机会获得更高的利润。反过来，高利润使供应商有能力投入更多的资源。

科技在顾问型销售中的作用也不同于其在交易型销售中的作用。不要太注重科技对销售效率的作用，而要更多地关注科技在支持工作的成效、帮助客户理解其需要，以及制造出更符合客户要求的产品等方面的作用。例如，Bombardier是一家向公司和个人出售飞行器的公司，拥有以CD-ROM为基础的计算机程序，这种程序能使购买者对自己的飞行器进行配置，并能在配置好的飞行器中进行虚拟行走，以便使他们更好地了解自己的选择。这个程序还能计算出在不同城市间飞行的运转成本和性能，以便进一步帮助客户评价他们的选择。在另一些销售中，人们用计算机模型来模拟客户的经济状况，并帮助他们收集与其购买有关的财务方面的建议。

企业型销售中的投资水平是最高的。根据这种界定，企业型销售就是利用企业的所有资产来创造价值，而投资也超出了销售队伍的范围。由于组成了不同的跨职能部门的团队，人力资源得到了一定的加强，关系也遍及很多场所和部门。高层的情况也是如此，经常被忽略的一项投资是来自双方的高层管理人员的时间，而时间对形成这种工作关系又是不可或缺的。物质资产也应包含在内，因为在企业关系中，为合资的项目，如生产设备、仓库等投资是很常见的，这可以使双方受益。此外，能更有成效地连接这些战略联盟公司的信息系统的巨大的IT投资也是必须的。

3.9 使销售策略与采购策略相匹配

正如我们在上一章所讨论过的，对不同种类的产品采取不同策略的采购者正在日益增多。例如，对相对标准的产品人们会进行挑选，而对独特的、具有战略重要性的产品，人们会寻求长期的承诺和合作协议。这种新的采购观念大多是随着战略采购方案形成的。这种战略采购方案是一种结构化的流程，它以产品品种为基础，对每一次采购进行归类，并制定采购规则。另外一些情况下，采购过程不是很正规的，但购买者本能地向这种供应商细分市场靠近。

成功的卖方会回应这种新的购买者行为。他们通过改变其销售策略来对新的采购策略做出反应。图3-7展示了一种我们在以前的章节中所讨论过的采购模式。这种模式按两个因素对采购进行了划分，一是替代品的可获得性，一是采购的相对重要性。每一种情况都有不同的采购战略——购买象限是指有许多供应商提供这种产品并且重要性相对较低；利用规模象限是指要对产品投入更多时间，并利用采购的重要性。经营风险象限是指那些没有很多替代品但也不太具有战略重要性的产品；最后，合作象限是指为那些很重要但却没有几个供应商可以提供的产品，需要发展与供应商的合作关系。每一种采购策略要求多少有些不同的销售策略以使采购更有效。图3-8显示了三种销售模式在供应商细分矩阵中的粗略分布。

图3-7 供应商细分矩阵

图3-8 三种销售模式在供应商细分矩阵中的分布

显然，购买这一象限中的销售是交易型销售。卖方的最佳策略是，在采购过程的获得阶段去创造价值，并适应这种销售所具有的竞争激烈、对价格敏感的特征。由于产品变得更容易区别，并且对采购者更为重要（图3-7中的经营象限和利用规模象限），卖方应采用顾问型的销售方法。也就是说，他们应着重在采购过程的早期创造价值，可通过帮助客户识别隐性需要，以及通过形成专为客户定制的客户问题解决方案来实现。最后，在合作这一象限中，卖方需要做出非常困难的选择。对一小部分客户来说，企业型销售会是最佳方法。然而，对另一些客户来说，最佳策略是保持顾问型的销售模式，利用难得的“卖方优势”地位，将利润进行再投资以保持产品或服务的独特性。

3.10 打破采购象限

我们所描述的战略是基于以下假设的，即供应商能够并愿意去适应其客户在采购象限中对他们的定位，并且他们会努力去创造最能满足该象限需要的价值。对那些决定不想在目前所处的象限中参与竞争的供应商来说，有一系列不同的策略。例如，一支处于购买象限的交易型销售队伍，可能会试图转向更有利的象限，如经营风险象限。这种转移的可行性有多少？从理论上看，它是很有吸引力的。而且告诉你“通过标榜自己是独特的、更好的，在同质化的市场上卖掉你的产品”或“建立客户关系，从而使你对客户的业务具有战略重要性”的作者和销售大师不乏其人。如果你能做到这点，那当然是一件好事。遗憾的是，如果买方准确而公正地将你摆在一个低战略地位或容易被取代的象限，那么销售人员最多只能引起采购方观念上的少许改变。而这些改变对转移到不同的象限而言是远远不够的。“好！”你的采购方会说，“你已告诉我你的文件夹比你的竞争对手好，你甚至已说服了我，让我觉得文件夹对我业务的帮助比我想象的要多。但对我而言，它仍旧是文件夹，而且我仍会对它们进行比较，然后再买。”

由于购买者的误解使你处于某一象限时，那是另外一回事。15年前，一个工业用抽水机制造商给我们讲了以下的故事：

大多数购买者将抽水机视为纯粹的同质化产品。而我们的抽水机是专家级产品，而且价格比较贵。所以我们经常发现，采购代理商根本不会考虑我们的产品，因为客户只是告诉他们“去买25台抽水机来”。但我们的产品的确有一些独特的设计特性。比如，有一些可以在极限温度下运行，有一些是超静音设计，还有一些由于具有显著的可靠性使其成为一些特殊场合的理想选择。一旦我们能与采购代理商面对面地交谈，我们就能说明我们的产品真的很独特。那样的话，我们的产品就不再是同质产品，我们的销售人员会使采购代理商的态度来一个180度的大转弯。

那时候，价值传递足以影响购买行为，如果只是去澄清误解以及按差异化定位方法去销售，无疑是可能的。虽然有关推销的传说主要是这样一类故事，但残酷的现实是，在如今，使采购观念发生如此巨变的可能性已变得微乎其微。一方面，产品日益同质化。也许在15年前，那个抽水机制造商的产品真的很独特。可如今，可能有其他六家厂商能提供同样的静音或通用的抽水机。另一方面，正如我们在上一章所看到的，现在，购买者能获得比以往更多的关于供应商产品的信息。如今的采购代理商只需用5分钟浏览供应商的网站，就可以获得相关信息。仅仅通过面对面的销售拜访来传递产品价值，从而使供应商转入一个新的价值象限，那早已是过去的事情了。

然而，确实有可能从一个价值象限转入另一个价值象限。要完成这种转移，需要两个条件：首先，是在新象限中要有打算从你这儿买东西的客户；第二，如我们将在第9章看到的，要重新整合供应商的整个业务链，以满足新象限中已变化的价值需要。

让我们来举个例子，假定一供应商目前处在合作象限，却认为经营风险象限更有吸引力。这看起来是可能的。在合作象限中，与某一客户的密切关系可能造成无法同时向同一产业中其他客户销售的情况，或者造成少数几个客户对供应商研发方向产生过大影响的局面。要成为经营风险象限中的成功的一员，需要一种完全不同的销售工作。一方面，供应商几乎肯定需要更多的销售人员，因为需要更多的人去取得由几个很大的合作客户带来的销售额，销售队伍必须转变为顾问型的销售队伍，并善于创造客户认为是难以替代的独特价值。比如，通过客户化或者为经营风险象限的客户量身定做方案来创造独特的价值。但是业务链的其他部分也必须改变。研发部门必须努力工作以期创造真正的差异化产品，否则供应商将很容易被取代，并会很快被迫退出新象限。要想在该象限中保持竞争力，制造商必须学会处理各种专门的或客户化的订单。简而言之，业务链中的每一职能部门都必须与该象限的价值创造要求一致从价值创造的一种模式转为另一种模式是不容易的，如果仅仅想通过聪明的市场定位或天才的个人推销就能完成上述转变，这种想法就太天真了。建立一个一贯的价值导向是取得成功的根本。正如我们已看到的，在交易型、顾问型以及企业型销售中，使用的方法是很不相同的。在接下来的三章中，我们将更进一步地研究每种销售模式，并研究一些成功的销售队伍在每种销售类型中使用的用以创造客户价值的策略案例。

第 4 章 新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄

为了在解除专控的环境下迎接竞争，宾夕法尼亚最大的公用事业公司——佩科能源（Peco Energy）公司，正与它的管理者商讨削价问题。经过几个月的紧张谈判后，佩科认为他们已达成了口头协议。以10％的降价为代价，佩科公司在以后的几年可以不断扩大它的市场。在最后批准期限的前几天，佩科公司的董事长在办公室向窗外眺望时，发现有一架小型飞机正围绕他所在的大楼盘旋。飞机上拖着一块条幅，上面写着：“安然公司的计划能让你省下20％的钱。”安然是一家资产超过200亿的巨型能源公司，正在占领当地的公用事业市场并挑起了价格战。这绝对是令人不安的时刻。昔日的绅士风度和彬彬有礼都不复存在，那曾是公用事业公司间交往的一贯作风。他们正进行无意义的价格竞争，而且手段残酷而卑劣。

无疑，电力事业的销售和营销经理们对即将解除的电力市场专控感到越来越紧张。由于预测会受到不可避免的压力，他们中的很多人花了几个月的时间，通过产品差异化和增加其产品性能来寻找应对临近的价格压力的方法。大多数人没有取得什么进展，而且与客户经过十几轮的讨论以后，他们得出一个合理的结论，即解除电力专控后他们很可能在一个十分艰难的环境下与“同质低价”的产品竞争。他们的客户看不出他们的产品（电力）与其竞争对手的产品有什么不同。很显然，价格是一个主要因素。而且他们的客户正在满怀期望地盼着解除专控。因为解除专控会使卖方的数量增加，这样客户就可以使供应商激烈竞争，从而达成最好的交易。服务确实也很重要，但在客户的理解中，服务水平并没有太大差别。而且大多数人对销售和营销战略提出的“特殊服务”的看法是，履行服务的费用要高出客户愿意付出的费用。

公共事业公司正面临着一大堆交易型销售所特有的问题。它们的核心产品被认为是一种同质产品。佩科公司的一度电与其他公司的一度电没有任何不同。电力与其他许多消费品的不同之处在于，很难赋予它一个品牌或给它起个有特色的名字。如果我们用别的名字命名现在的“度”，仍意味着60分钟会用掉1000瓦的电。这种同质元素是交易型销售中的重要成分。但还有其他一些同样重要的元素。交易型销售是对购买者有利的销售。当产品或服务很容易获得并有多种可能的来源，而且供应商提供的产品没有什么不同时，就会发生交易型销售。例如，买一加仑汽油，很显然，在多数情况下属于交易型销售。你可以随便从哪一家购买，而且几乎没有哪个消费者能察觉到众多品牌间的汽油除了价格之外有什么不同。然而，对本书的作者来说，购买一加仑汽油的感觉完全不同，因为他住在婆罗洲一个偏远的村庄，最近的一个加油站要顺着河走两天才能到达。汽油还是相同的汽油，但由于方圆一百多里只有一个加油站，没有其他的选择，所以为了得到一加仑汽油，他不仅要费时费力，还得讨好那个掌管着加油站的坏脾气的老人。交易型购买取决于是否还有其他供应商可供选择。当有可供选择的其他供应商时，显然，这种采购类型的采购策略是要四处寻找最佳交易，为得到最优价格或条件，发挥利用交易规模和讨价还价的能力。

4.1 当没有价值可以创造时

卖方发现他们的处境艰难。作为卖方，他们不仅在讨价还价时处于劣势，而且几乎没有用于价值创造的手段。正如我们在第三章所看到的，在销售过程中，卖方可以通过很多方法去增加价值。他们可以提供客户所不知道的产品或服务的信息，或者提供其产品的新的应用从而为客户创造真正的价值；他们能使客户化的产品或服务更好地适应客户的需要；他们可以降低客户的风险；最后，他们能使采购本身变得容易。然而，在交易型销售中，这些增加价值的方法大多是行不通的，卖方能用来增加价值的惟一手段是简化交易过程，即降低获得某个明确的或被充分了解的产品或服务的成本、风险或难度。

4.2 交易型销售规模不必太小

交易型销售只是小规模的销售吗？或者只是将产品销售给小型客户？情况根本不是这样。交易型销售包括了所有的客户和所有的销售规模，而且没有行业或地域上的限制。佩科公司与安然公司间的竞争是关系到几千万美元的交易型销售；许多公司将产品卖给财富500强企业，他们签订的交易型销售合同的价值多则几百万美元，少则也要几十万美元。大多数办公用品的采购属于交易型采购，而且这种趋势日益明显。在销售范围的另一端，从大规模的B2B交易型销售中产生了小规模的个人消费者的采购。其中一些可能会被划入简单的同质产品的采购——一盒回形针，一打鸡蛋或一盒火柴。但即使那些非同质化的产品，如香皂、谷类食品或咖啡等经过包装的产品，在零售商店也属于交易型销售。

乍一看，这似乎很奇怪。毕竟，制造商为形成有品牌、有差异的消费品投入了巨大的资源和精力。对采购者来说，可口可乐与百事可乐是截然不同的，这是因为两家公司为使其产品有不同的定位而付出了巨大的努力。虽然有品牌的产品可能并不是同质产品，但在零售端，它仍要面对交易型的销售。即使在采购方面做出正确决策的情况下也是如此。销售之所以成为交易型销售的因素就是因为零售点的销售只受价格和获得产品的便利性的影响。影响客户选择的其他因素，如产品设计和/或说明，品牌声誉或形象，在产品价格和获得的便利性之前就已经存在，销售的人（零售商）不能控制或影响它们。客户带着明确的选择目标来到商店，惟一能真正影响销售的是产品是否容易获得（或方便地找到）以及价格如何。即使销售人员能与客户进行互动，他们也不太可能令客户改变自己的选择。包装产品的制造商将产品卖给零售商的销售，让他们在店内销售自己的产品，或为自己的产品提供更多的货架空间，或给予更优惠的销售支持，涉及到的不只是产品的价格和可获得性，这种销售有可能是顾问型或企业型销售。但将产品卖给消费者，即最终用户，肯定属于交易型销售。

甚至高价消费品的采购可能也属于交易型销售，例如汽车销售。现在消费者都是带着明确的想法来到商店的。他们读《消费者导报》上的建议，与朋友和其他人谈论，并普遍对汽车的特征有很深的认识。他们不是寻找能帮他们更好地了解自身需要或揭示汽车奥秘的销售人员。他们只是寻找一种能完成交易的方法——用最好的价钱买他们早已决定购买的汽车。对此我们为销售人员感到悲伤。交易型销售正成为销售中较大的部分，而且很有可能的是多数的卖方将看到他们还会有更多生意都属于交易型销售。

4.3 同质化与变化的脚步

有一些因素能使交易型销售的数量在可预见的未来持续增长。全球化和解除专控会使供应商的数量持续增加，而且众多行业的产品相对来说是没有多大差异的。结果，客户的选择会持续增长。虽然这种选择的增多让客户受益很多，但供应商不可能为此欢呼，因为更多的选择导致了更残酷的、更以价格为重的购买。科技的进步也会使更多的销售变成销售型销售。保持真正的产品差异变得越来越难。科技增强了创新的潜力，但也大大缩短了竞争对手的产品仿制所用的时间。十年前，复杂的创新产品在市场上独领风骚两三年后，竞争对手才能将模仿产品投放市场；现在，仿制产品几个星期后就会出现在市场上，这已不是什么新鲜事了。

4.4 交易型采购的压力

来自购买者的压力也无情地推动销售向交易型销售的模式转变。在过去的十年里，缩减规模、组织再造和成本控制已根本改变了采购观念和行为，而且使成本开支管理得到更多的重视。从业务角度出发，一家接一家的公司开始进行战略性的采购，他们将无数的卖主归入我们在上一章提到的交易型的“选购”和“利用”象限，还会附加“基本标准”、“开放式建构”以及大多数供应商都能提供的规范性等方面的要求。从而使便宜的替代品更容易出现，差异化的潜力减弱，并将价格推到了采购谈判的前沿。在一个又一个行业，卖方看到，由于出现了新的采购秩序，长期存在的“安全的”客户关系消失了。他们还看到新的决策者登上舞台，进入了采购委员会甚至是外界采购组织，如以形成同质化的销售并使价格进一步下降为惟一目的的第三方采购小组。

在消费者中也可以看到相似的趋势。要面对比以前更精明、掌握更多产品信息的客户的不只是汽车制造商。现在，各类消费者都更清楚地知道他们的选择，而且他们更可能从客观、公正的资源中得到他们所需的信息。结果，只有价格和获得产品方式的便利性才能影响他们的采购。在他们的采购中，交易型采购所占比例很大。

那些提供复杂的、差异化产品或服务的供应商也面对来自客户细分的交易型销售的压力。这些供应商发现，虽然他们的销售人员有增加巨大价值的潜力，但一些客户不需要或不想得到那种帮助，从而成为交易型的购买者。股票经纪就是这种现象中一个典型的例子。

从传统观点看，这个市场上提供的差异化产品的机会很多。销售人员可以通过帮助购买者澄清其财务目标和风险组合以及对复杂的产品方案提出建议来增加价值。很长时间以来，人们都认为这是一种典型的顾问型销售，而且对许多消费者来说，它现在仍然是顾问型销售。然而，现在有很多人认为股票交易是一种纯粹的交易型购买，而且这个人数还在增加。他们不是寻找帮助或建议，他们只是寻找一种简单的、低成本的股票交易方法，而传统的销售模式确实不适用。他们没有从全面服务的经纪人提供的建议和其他服务中看到任何利益。结果，当他们想要的只是一个简单的交易执行时，他们不愿支付与全面服务有关的高价。为满足这种交易导向的群体，打折的经纪人出现了，而提供全面服务的经纪人也不得不重新思考他们的方法，否则他们将面临失去大量客户的风险。这种趋势不可能逆转，事实上，它更有可能加快。大多数的购买者——消费者或企业，对他们要购买的很多产品和服务，已改变了采购方法。结果，每个企业的产品或者客户即使不完全属于交易型销售，也有一部分会属于交易型销售。

4.5 在交易型销售中生存

你可能会说：“好吧，我相信我们要面对日益增长的交易型销售，但我们怎样摆脱它的影响呢？”这的确是一个合理的顾虑。在经历了向交易型销售转变的过程后，供应商通常会看到他们的利润受到了严重破坏。大多数供应商在为生存而奋斗，有一些供应商破了产，但还有少数的供应商取得了远远大于生存的成就。在这一章中，我们将探究一些成功的供应商使用的战略。在交易型的销售环境下，他们用这些战略求得了生存，获得了成功。

如何看待交易型销售？当销售人员和经理们面对交易型销售时，最典型的反应是试图寻找逃避的办法。他们会说：“让我们的产品与别人的有所不同，那样的话，我们就不会被人挑三拣四。”或者说：“我们要寻求有价值增值的服务，增加特殊的价值以证明我们的标准产品的溢价是值得的。”我们不能批评这些激励他们的想法和本能。实际上，“逃脱还是迎战”是自然界生存的最根本的本能，特别是当这种“背水一战”是一种痛苦的、血淋淋的经历时。对卖者来说，很明显，交易型销售是不具有优势的。处于主导地位的购买者有很多的选择，而且对大多数处于“背水一战”境地的卖方来说，结果往往是销售量和市场份额的下降，甚至是价格、毛利、利润和股票市值的急剧下降。所以，通过增加价值和差异化逃脱这个陷阱，即使难以做到，也有很强的防御性。

增加价值的方法只是众多可行方案中的一个。在此有四个可用于交易型销售的策略，而且在选择使用某个策略之前，应对它们进行仔细的研究。这四个方案是：

◆ 创造新价值        寻找一种方法以创造真正有特色的产品，不论是通过产品创新还是开发真正有特色的服务。不论如何，对客户来说，它们都具有可衡量的价值。通过采用这种方法，可以避开交易型销售。

◆ 适应        通过无情地削减销售及相关成本，重新确定你的销售方法以在交易型销售中取得成功。

◆ 开辟新市场        寻找从交易中获取利润的方法，不论是既从产品又从交易本身获利，还是只从你销售的产品中获利。

◆ 退出        如果你搞不清这种销售类型的成功的方法，那就认真考虑是否从这种交易型的细分市场、交易型产品或交易型客户中撤出。

在本章的其他部分，我们将探讨每一种方案，并看一看那些使用下面四种方法获得成功的公司。

4.5.1 策略1：创造新价值

在交易型销售中，对卖者来说，最诱人的方案是寻找价值增值的销售策略，试着增加特殊的服务以降低竞争程度并获得价格溢价或更大的销售量。这是值得一试的目标。如果成功了，与众多维持纯粹的交易型销售的组织相比，它能使卖方处于更具保护性和更有利的地位。

以美国运通公司为例，在其充值卡业务中，该公司为确立差异化地位和创造真正的价值做了很重要的工作，从而摆脱了原本属于纯粹的交易型销售的厄运。他们将重点放在商务旅行者上，开发出一些具有真正的附加价值的项目和服务，不仅形成了自己的特色，而且形成了真正的消费者偏好和忠诚。它们不是从研究充值卡的典型特征开始，而是从研究其目标客户所遇到的典型问题开始。然后他们发明了一些用信用卡帮助避免或解决这些问题的办法。由于到酒店的时间比预定的晚，你订的房间被安排给别人，这种情况经常出现。为此，他们在卡上增加了一种晚点到达的保证特色。如果你使用美国运通卡订房，无论你何时到达，你订的房间保证会为你保留。当你出门在外丢了钱包怎么办？他们开发了在24小时内成功地替换卡的功能，无论你在哪里发生了什么事。为租车的保险担心？用你的运通卡，你就可以自动投保。经常飞行的公里数对你很重要？只要你使用运通卡，会员里程计划会让你自然增加分数，并可以在很多航线和其他服务设施和商品上使用此卡。这些只是美国运通公司为其信用卡使用者开发的独特利益的一部分。在过去几年，美国运通开发出一系列真正具有附加价值的特色服务，使它形成了真正的价值上的差异，并证实其高端的价值是物有所值的，而且让它从此远离了交易型销售的市场。

创造差异化价值的另一种方法是形成目标定价方案。例如，航空公司开发出一种“省钱大礼包”，它有一定的限制条件，如不能允许退票和只能乘坐周六晚的飞机等。为对价格敏感的悠闲旅行者创造了很好的价值，却没有对那些商务旅行者降价。同样，长途电话公司为交易型价格购买者创造了不同的省钱方案，在没有全面降价的情况下，为特定的细分市场提供了更优惠的价格，而且很难将它与其他的电话公司进行直接的比较。

形成有差别的价值是一个很好的策略，如果你能这样做的话。但问题是，这是一个执行起来比较困难的策略，你会发现使用这个策略的失败者远远多于成功者。这个策略在确定什么对客户有利、客户会喜欢什么产品上相对容易，但那并不是创造价值。如果带给客户的利益比你提供这些服务的成本更多，你才创造了价值，这才是问题的关键。人们提出的大多数关于“价值增值销售战略”的想法很少创造出真正的价值，充其量只是将价值从卖方转移到买方。例如，如果你延长了客户的信用期，以60天或90天内付款代替更典型的30天内付款。通过降低他们对营运资金的需要，你为他们提供了价值。但这种做法，虽然对客户有吸引力，却不会创造新的价值。客户得到的营运资金的节省是以你自己的营运资金的增加为代价的，与那种降低价格的做法相比，这种做法并没有创造新的价值。的确，通过降低成本而降价司以为客户提供价值，但由于使毛利和净利下降，卖方的价值降低了。这是使价值从卖方转移到买方的价值转移策略。采取一些这样的行动也许是必须的，但却很难创造出价值，也不可能成为长期竞争的基础。来自一家大银行的营销经理告诉我们：“我们通过将我们的利润让给我们的客户来提供价值。问题是，如果我们的利润被侵蚀到零，那我们还能给他们什么？”

在许多情况下，试图增加价值只会增加成本——不是转移价值而是主动地破坏价值。例如，当公司发现他们坠入交易型销售的深渊时，增加额外的销售人员和技术服务代表是最常见的反应。他们的毛利下降，基础客户萎缩。他们能做什么？乍一看，增强销售和服务的作用似乎是显而易见的解决办法。更多的销售人员会让我们扭转下降的市场份额，他们解释道，而增加服务支持会保持我们现有的客户。这个策略，从表面上看很有吸引力，但只有在增加人员会增加新的价值的情况下才起作用。遗憾的是，这种情况很少发生。最常见的结果是新增加的销售人员没有发挥作用。因为，与现有的销售队伍中的销售人员一样，没有价值让他们创造。他们进行高成本的客户拜访，将客户早已熟知的产品特征和利益传达给客户。他们没有增加新的价值，他们只是浪费了客户的时间。这样做的结果是，由于提高了卖方的基本成本，他们进一步破坏了现有的价值。

客户支持领域也存在同样的问题。许多公司试图增加更多的技术服务代表，希望他们能向客户提供特殊的服务或信息。一旦采用这种昂贵的方法，他们会发现技术人员很少能提高客户的操作或影响销售。结果，他们发现自己处于一个更不利的地位，因为组织成本更高却没有更大程度的客户满意或偏好。公平地说，在大多数情况下，是创造了价值还是破坏了价值在前期并不明显。在许多交易型销售中，客户会从一些特殊的服务方案中得到利益。通常客户对此是欢迎的。这些价值增值方案确实有一些有益之处，但它们不能证明提供这些方案而付出的成本是合理的，它们只会慢慢地侵蚀掉卖方的竞争地位。

我们不是反对用增加价值的方法去避开交易型销售。相反，如果有潜力以可行的成本为客户创造真正的价值，那再也没有比离开交易型销售这种进退两难的境地更好的方法了。在看到众多的人们为此做出的善意、精明的努力失败后，我们已开始怀疑价值创造策略的成功潜力。在你采用这种方法行动之前，你必须肯定的是：完成严酷的预先准备工作，存在真正的价值创造的潜力；你必须肯定你能量化客户将得到的利益而且能说明这些利益超出了你为此付出的成本；你还要肯定的是在这条路上你能一直保持创新以领先于竞争对手。这也许有“第一个吃螃蟹的人”的优势，但这种优势很快就会消失。如果价值创造的想法容易被效仿，而没有新的观念去取代它们，你就会再一次陷入交易型销售的进退两难的境地，成本负担更高而收益问题更大。

4.5.2 策略2：通过削减成本来适应

对大多数的销售组织来说，创造独特性以避开交易型销售既不可行，也不经济，而且他们采用是“维持现状”的失误的竞争策略。遗憾的是，大多数公司仍继续用他们以往所用的方法去销售。他们可能更努力，但使用的方法却与以前相同。他们在努力销售的策略下继续工作，为促进销售，他们改变了激励机制，希望能使销售队伍充满信心地去扭转下降的销售量和利润。他们也对成本做了一些调整，砍掉旅行和招待预算，扩大了地理范围或增加了控制幅度。在短时期内，这些行动有时会有一些帮助。但由于供应商必须为维持交易不断地向客户转移价值，所以不可避免地会使销售、价格和利润盘旋下降。

这些行动造成的麻烦是它们不能帮助公司彻底地改变竞争性的销售地位。交易型采购的本质就是冷酷无情，而且价格是其主要的决定因素。在此为客户创造价值的关键不是通过增加额外的价值以证明其高价格是物有所值，而是要降低采购成本。因此，为了能有效地在这个领域竞争，你要有基本的成本结构，这一结构要能在不破坏你的收益的前提下满足或超过客户的价格要求。因为你不能负担过多的成本。只因卖方成本结构很高就愿意支付更多价钱的客户很少，在交易型销售中更是如此。所以在交易型销售中你的目标是最大限度地削减成本。“如果销售活动的成本不能用其所提供的价值来证明，那就削掉它。”这可能是我们听过的、进行交易型销售的最好的箴言。如果有低成本的方法可以完成销售活动，那你就要用这种方法去做。如果最低成本方的销售方法仍不能用提供给客户的真正利益来证明其价值（真正的价值是指客户愿意为其付出的价值），那就干脆去掉这个活动以降低销售成本。然而，在大多情况下，这种方法是说着容易做起来难。我们当中很少有人真正准备改变想法并采取对这种销售成功至关重要的严谨的行动。这不是进行细微的调整，这是真正的成本解体。对那些已下定决心的人，有三种方法可以着手去做：

◆ 削减销售职能；

◆ 转向低成本的渠道；

◆ 大幅削减目前销售队伍的成本。

让我们按顺序看看每一种方案。

1.削减销售职能

最佳方案是寻找全面削减销售职能的方法。尽可能得到接近于零的成本是我们的目标。如果你能努力去实现它，这会是做到削减成本的最直接的路线。为什么不这样做呢？如果你真的处于交易型销售中，这的确是一个很有吸引力的方法。我们要记住定义交易型销售的一个元素：产品被认为是同质的，而且客户对产品性能的了解如此充分，以至于销售人员不能得出产品怎样才对客户有益的新看法。换句话说，销售人员不仅不能为创造客户价值，甚至在传播价值方面，也不能增加任何价值。那销售人员能带来什么样的价值呢？客户不需要（或想得到）很多新的产品信息，或也不想让销售人员评估他们的需要。销售人员增加价值的典型方法在此不起作用，所以聪明的销售组织停止使用这些不起作用的强行销售的方法。他们会削减销售队伍并能与为此高兴的客户分享所节省的一切。

以汽车销售为例。对汽车购买者的连续调查表明，大多数人宁愿坐在椅子上让牙医将他们的牙齿钻个洞，也不愿意使用目前这种购车方法。事出有因。他们最关心的问题是汽车的性能、特征以及他们愿意支付的价格。但为了得到那些信息，他们可能会花掉一天中最好的时光，忍受汽车销售人员那一套烦琐的销售程序，包括听他们讲述汽车的性能特征及不同车型的比较、一系列愚蠢的推销技巧，以及为使你得到“特价”去找销售经理，让你长时间地等待。很显然，客户并不欣赏这种做法，而且喜欢这种做法的经销商也不多了。现在，大多数想购买汽车的人在走进汽车展销室前会预先做一些准备工作，他们对经销商发票价目的了解已经与销售人员知道的差不多。他们不愿意被这烦琐的环节所愚弄，事实上，也没有多少利润值得去考虑。

1997年，一般的经销商会以高出发票价格几百元的价格卖掉一辆新汽车。在今天的市场上，商人是靠服务和出售旧车而不是新车赚钱。至多，出售新车只是得到服务业务和旧车的一种方法。所以为什么不简化新车的销售过程呢？削减销售人员及其费用，降低汽车的固定价格，节省客户时间，减少客户的麻烦和痛苦，使之成为一种简单的交易。Saturn就这样做了，并取得了很大的反响。而CarMax和AutoNation正将这种想法用于旧车的销售上。自动售货亭提供有关哪些产品可以买到以及预定价格的信息，这意味着没有人要经过非生产性的销售过程。这种方法反映出交易型销售中两种最大的客户需要：通过降低成本和简化采购过程来创造客户价值。另外，削减销售人员有可能得到具有竞争优势的成本结构。CarMax的销售生产率是一般经销商的2倍，其存货周转周期是一般经销商的5倍（它的周转周期是10~14天，而一般的周期为60天）。CarMax从开始营业到年收入达10亿美元只用了4年的时间。

对许多落入交易型销售魔掌的企业来说，削减销售队伍是个有吸引力但也会引起很大风险的想法。“和客户的关系会怎样？”人们会问“即使是交易型销售，也要靠关系的。如果我们没有销售代表去拜访客户，那我们会失去这种关系，也会失去生意。”怎么才能证明这种担心是正确的？有确凿的证据证明与客户的关系一直是销售中很重要的因素。这可能会引起争论：即在同质产品的销售中，关系变得更重要，因为当产品间不存在差异时，那么关系就成了一种区别。没有销售人员去维持与客户的关系，有多少生意会有不能成交的风险？很不幸，没有人知道答案，因为没有人对此进行过深入的研究。但我们推测客户关系的本质和重要性是处于剧烈变革的过程之中。

20年前，我们在Exxon化学公司着手进行对同质商品采购者的研究。要求他们将化学品采购决策中的10个因素按相对的重要性来排列，这些因素包括销售代表、价格和供应的连续性等等。结果表明，最重要的因素是与销售代表的关系，产品价格因素排在每三位。十年后，一项类似的研究结果显示：价格成为最重要的因素而排在第一位，与销售代表的关系排在第二位。我们以为，与关系相比，价格可能会更重要。新的采购组织中的采购者都很忙，多用业绩和价值对他们进行考核。他们准备将时间花在能为他们创造真正价值的销售员上，但另一方面，他们不想为那些不能增加任何价值的销售人员而浪费时间。像公用电力及燃气公司分销服务部副总裁Bill Budney提出的：“在新的采购中，你要把时间花在有价值的地方。将时间花在一个什么也说不出来的卖主上，那就是在浪费时间。”如果客户要在更便宜的产品和面对面的关系中做出选择，我们认为便宜的产品获胜的可能性更大。是的，砍掉销售队伍的风险是可能失去与客户的关系。但更大的风险是继续保持这种关系，只因你无法避免过高的成本，从而使你的生意被那些在销售中果断地削减了客户不愿意付款的每个因素的竞争者抢走。

2.转向低成本的渠道

有时，残酷地削减销售人员并不是现实的方案。当你不能取消销售活动时，那么在交易型销售环境中的侧重点应转变为寻找低成本的替代品。新的渠道常常能引起销售成本的急剧下降，特别是对顾问型服务的需要下降时。个人电脑市场就是一个极好的说明。

20年前，当你想买一台电脑时，你的选择十分有限，你可以买IBM或买苹果牌的，你在哪里买，如何买都会受到专卖商的限制。这些专卖商用交易型销售的职能增加价值，为相对不成熟的采购者提供有关产品及其应用的新信息。这多少是个花费较高的销售过程，但考虑到销售中客户所需的帮助，这也是合理的。从经济学上讲，它是可行的，因为有限的竞争产品降低了价格压力。在20世纪80年代，个人电脑销售越来越转向交易象限。采购者越来越有见识，越来越成熟，越来越不依靠销售人员来获得产品或应用知识。此外，克隆技术的推出，竞争对手数量的成倍增加，为购买者提供了多种选择。结果，在采购决策中，价格和实用性的重要程度很快超过了信息或技术帮助。到1982年，IBM和苹果公司放弃了试图维持专卖销售分销渠道的念头，并开始允许其他经销商和零售商出售其产品。

在20世纪80年代，由于采购者变得更见多识广，通过销售职能创造的价值逐渐减少。实际上，对市场上成熟的采购者来讲，他们乐于讨论的话题是“价值实际上被破坏了”。成熟的采购者知道他们要什么，而且他们一点也不需要传统的销售渠道所提供的技术或其他的销售帮助。对产品及其应用，他们经常比销售人员知道得更多。80年代中期一个很流行的玩笑表明了客户专业知识的转变，当你问客户“卖计算机的和卖二手汽车的人有什么不同”时，他们的回答是：“卖汽车的人知道自己是在撒谎。”没有任何证据能比这条妙语更能说明销售人员破坏价值的能力了。对这个日益成熟的采购者群体来讲，高成本的销售和分销方法变得越来越缺少理性。

迈克尔·戴尔最早看出为成熟的购买者提供他们寻找的那种交易型销售中蕴藏着巨大商机。他发展出一种计算机设备的直销渠道。最终，那些确实知道自己想要什么的购买者可以只通过打电话给戴尔公司来要求自己想要的计算机特性和功能。戴尔公司可以开出比竞争价格高很多的价格，他们能给顾客想要的东西是因为直接渠道的成本比非直接渠道的成本大约低15％。

迈克尔·戴尔认识到削减交易型销售成本的必要性，他还认识到可以将交易型销售中顾客固有的知识作为一种优势而加以利用。顾客表现出根据自身需要“定制”产品的销售行为。戴尔公司要执行的惟一的销售职能是高效地承接订单，而这只需要交易型销售成本的一部分即可实现。这种新渠道提供了额外的成本优势，使戴尔公司可以进一步增强其在价格驱动型市场上竞争的能力。直接的电话销售渠道减少了扩展销售领域或零售网点所需要的大量存货。设备可以按“订单”集中，减少了存货占用的资金，也降低了产品过时的风险。实际上，这种做法使戴尔公司降低了提供客户真正想要的设备的成本，也使得客户能以标准商品的价格得到一些有特色的选择。电话直销渠道使戴尔公司在1997年以近10％的市场占有率成为第四大PC机生产商和供应商。

另一个通过渠道选择大幅降低成本的例子是长途电话市场。在20世纪80年代，AT&T的分拆为竞争对手打开了长途电话市场，并引发了为取得市场地位、成为长途电话的主要提供商的残酷战争。情况很快表明，这是一种交易型销售。Sprint试图从其全光缆网络中获得一些好处，因为这种网络传输的声音的音质很好，即使针掉在地上的声音，也能在另一个国家清晰地听到。但消费者并没有因此动摇。

竞争很快发展成价格战，这是交易型销售的主要特征。几乎所有的方案和宣传都与省钱有关，而且通常都以AT&T当做最主要的竞争者及产品标准。很明显，从一开始，高效的销售就成为竞争最关键的因素，因为那时有几十亿美元的生意，每一笔销售相对很小。在保证期及钻研他们的技巧时，所有的竞争者对交易型销售都有很多的了解，但谁也没有MCI有效果。MCI很快认识到交易型销售的关键是平衡可平衡交易型买主的可察觉的低价格，以及使达到客户的成本最小。针对交易型细分市场，他们雇用了积极的电话销售人员，并采用了一些降价计划。这一做法几乎使他们的市场份额在三年内翻了一倍，从1984年的4.5％上升到1987年的8.8％。

电话销售的成本虽然比面对面的交流低，但仍是很可观的，特别是当占有率下降时。简单的方法都已用过了。到了90年代早期，对较低的成本方法和渠道的需要日益明显。MCI就发起了其“家庭和朋友”活动。这个活动不仅为客户创造了有吸引力的新价值，而且引入了一种间接的渠道。MCI将自己的客户数据库作为一种通往客户亲属的渠道，他们以极低的成本和很高的效率，使他们的市场份额到1993年达到18％。在那时，Telco加入了竞争，用邮件取代了电话销售渠道，开始了其“拨打电话就省钱”的计划，并取得了令人瞩目的成功。交易型产品直到那时才被真正地了解。人们从可替代长途电话的提供者那里得到了经验，并且没有感觉到什么不同，即使有所不同，这种不同也是非常小的。价格成为决策中更重要的部分，直接邮递的方法使将产品送到客户手中的成本更低。公司将印有进入密码的贴纸寄给潜在客户，建议他们将贴纸贴在他们的电话机上。在拨打长途电话前使用这些进入密码，电话费会比AT&T不打折的费用节省25％。据估计，每次用电话进行销售联系的花费大约在7~12美元。而通过邮寄联系的成本仅为1.5元。当然，邮件寄出的数量与真正读过信件的人数间会有很大差距。研究表明，有近60％的人会看也不看，就将邮件揉成一团。但这种销售方法减少的成本远远超过被抵消的部分。其他人很快会采取相同的计划。在仅仅4年的时间里，这些与电话业务相关的公司使大约70亿美元的美国长话市场缩水了7亿或者说是1％。

MCI也开始使用直接邮递的方法，但在寻找连接交易型产品与客户可能打开的其他邮件的方法上，它却更聪明。利用经常飞行者方案的普遍性，他们与航空公司共同开发了一个方案，为经常飞行者提供更美好的产品。这种类型的方法很值得注意和模仿。以直接邮递为基础的方案的成本不到电话销售成本的一半，这意味着：节省下来的几十亿美元，既可以提高利润，也可以与客户分享。

3.大幅度地削减目前销售队伍的费用

许多公司发现另一个富有成效的区域是更注重研究客户资料库，并重新思考销售队伍花在每位客户或领域上的时间和花费。我们都知道80：20原则，即80％的销售潜力只存在于20％的客户身上，但几乎没有人从这一见解出发，去积极行动而获得利益。许多销售队伍对大型客户花了更多的时间和资源，却抽回了对小客户的时间和资源的投入。然而，所采取的大多数行动都是细微的调整。在交易型销售中，细微的调整是不适合的。一位面对交易型市场的销售经理这样说到：“严格运用80:20原则，可以看出，我们负担不起拜访一多半客户的费用。我们使用过两次80:20原则，情况表明，我们有一半客户，他们的交易总额不足全部交易的5％，我们仔细核对了一遍，发现这是真的。当我们用这种方式看问题时，我们认识到我们在这些客户身上浪费了时间——我们花了一半的销售费用只是为了获得这五个百分点的潜力。最后，我们面对现实，不再拜访这些客户，将我们的销售费用降到原来的一半，显著地提高了我们的利润。”

另一个能带来真正节省的方法是重新考虑销售人员是如何支配他们的时间，并对没有收益的行为采取了什么行动。没有人会为将许多时间花在那些没有收益的事情上而辩解，但大多数销售经理却对如何确定并减少这些浪费的资源而困惑。我们发现一个成功的办法是将活动分成增加客户近期收益的活动和不增加客户近期收益的活动，即使这种活动是必须的。因此，直接花在客户、提建议或客户化演示上的时间属于收益性生产时间。另一方面，花在写行政报告、参加销售会议、旅行以及等待和紧急事件处理上的时间都不属于收益性生产时间。通常销售队伍会发现，只有20％~30％的时间是花在收益性生产上的，一些管理得很严格的销售队伍，花在这上面的时间接近40％~50％，不会有比这更好的情况了。但这个范围本身还是差得太多。试想，一支以40％的效率运作的销售队伍，是以20％的效率运作的2倍，但他们的人数相同。或者，使用另一种表达方式，你可以只用一半的人员花费就能达到现在的销售业绩。一旦人们这样看问题，他们会绞尽脑汁去寻找去掉非生产性环节的办法。我们真的需要每周一次的销售例会吗？例会是不是应像它原来一样？一家有创意的公司是这样做的，他们将会议室里所有的椅子搬了出去，并且不再在会议上供应炸面包圈和咖啡，结果，开会的次数减少了30％，平均会议时间缩短了一半。我们真的需要现在这么多的旅行吗？我们能否更有效地安排我们的拜访，并考虑同时拜访邻近的客户，特别是当旅行占用了销售人员5个小时的时间时。他们真的值得我们花费10％的销售费用吗？我们能不能不做拜访记录等等。

如果你不能削减这些活动，还有其他可以降低费用的方法。一是将这些费用转向低成本的员工，用行政助理处理大多数的紧急事件和行政事务。或者试着用电话接触、邮件或电子联系手段代替一些直接的、面对面的接触。在顾问型销售中，这样做是很危险的，因为电话和其他间接方法不如面对面接触那样有效，在交易型销售中，你所关心的是效率而非效果。结果，你能承受的是效果上的损失，而不是承担过多的费用。最后，你也许会考虑更多地使用兼职的资源。兼职人员一般会提高销售能力的利用率，同时可降低40％的成本。

我们认识到，这些方法并不是对每一支销售队伍都起作用，但聪明的人在面对交易型销售时，会采用一些切实可行的有效手段，结果极大地提高了他们成功的可能性。

4.5.3 策略3：开拓市场

除了用削减成本的方法适应残酷的交易型销售之外，还有一些公司正在采用的另一个完全不同的办法，这个方法很值得探讨。他们将交易型销售本身视为利润的一个来源，而不是销售产品的一种方法。这是交易型销售的第三种方法：通过管理交易而不是产品来赚钱。它表现了一些很新颖、很有创意的想法，而沿此方向进行的一些早期探索的成果给人留下了深刻的印象。这种方法对那些在价格、供应和获得性方面有很大灵活性的交易特别有利。在本章的剩余部分，我们会研究一些公司，看他们是如何沿着这条崭新而令人兴奋的道路前进的。

1.AMR的SABRE系统

也许最著名的从交易本身获取利润的方法就是AMR发展起来的SABRE系统。AMR是美国航空公司的母公司。绝大多数人并不认为预定系统是交易型销售方面的创新，而且坦率地说，AMR当初建立这套系统时也没有想过这方面的问题。但它却充分说明了如何从管理交易中获得利润。这个方法给AMR带来很大的回报，虽然最初的利润并不是其本意。

航空公司是一个竞争异常激烈的行业。美国解除对航空业的管制引入了更多的竞争者，从而结束了在各种目标间定价的历史。伴随着解除管制，整个产业出现了许多标新立异的营销手段，比如，经常飞行者计划，特别的伙食和娱乐设施，或者舱位的重新配备。毫无疑问，这些努力对客户的偏好和忠诚造成了影响，尤其是那些经常乘坐飞机的人。但是对许多航班座位的购买者来说，即使不是最重要的因素，主要的销售决定因素是航班的可获得性和方便性以及座位的价格。购买过程主要是收集各种航班情况以及相应的费用情况。可以肯定地说，为了提高利润而推出的各种有限的费用和折扣，使这个过程变得更加复杂。但决策依然以交易型销售的主要驱动因素——可获得性和价格——为中心。

起初，AMR开发SABRE系统是为了让其航班具有销售优势。其设计目的是为了让顾客能乘坐的美国公司航班首先出现在用户可以看到的选择列表中。这是否真正有利于提升公司的优势尚待商榷。管理者发现这是“不公平”的，AMR也被迫从系统中取消了这些东西。同时，绝大多数权威人士认为SABRE系统损失了很多可为AMR带来的价值。他们认为如果你无法将你的产品置于有利地位，那么SABRE系统只是一个简单的交易设备而无法提供有竞争力的优势或者真实的利润潜能。历史已证明这些权威人士错了，或者至少只能说是部分正确。它的确只是一个交易设备，但在交易型销售中，这个设备却有获得巨大的价值和利润的潜力。它只针对这种销售中惟一值得注重的两样东西：获得的便利性和价格。结果，在简化销售—购买过程上，它做得很出色。旅行代理们可以很快而且容易地看到可供他们选择的航班，让客户决定他（她）所要的，然后自动地完成交易。利用这个系统，他们可以管理复杂的多种收费规则和限制条件或者截止日期，甚至还可以与现有的日程安排、设备和容量的改变保持一致。

确实，它无法向美国航空公司提供有竞争力的销售优势，但它却让AMR从销售自己的机票中获得了利润，不仅是美国航空公司的机票，而是所有的机票。这种潜在利润是相当大的。1996年，AMR从SABRE系统赚得的利润占总利润的51％，这意味着交易工具的利润贡献超过了航班本身的利润贡献。

2.通过因特网的交易型销售

显然，新兴技术对SABRE预订系统的成功发挥了很大作用。技术也使以交易为基础的销售通过因特网遍及各个行业。我们将在下一章中讨论，在顾问型销售中，销售人员通过了解客户的问题并提供创造性的解决方案来创造价值。在这些方法中，他们通过识别使其产品花费更有效的特殊应用，改善其产品以使其更好地适应客户的使用或帮助客户学会如何更有成效地使用自己的产品和服务来做到这些。很难设想在这种销售情况下，在因特网上的运作过程，因为顾问型销售的利润很大一部分来自对客户特定运作的个人了解，而这种却难于用电子来匹配和代替。但交易型销售却不是这些情况中的一种。由定义可知，真正的交易买方已经具备了对其自身需要的适当而健全的理解。没有一个销售人员或销售过程打算形成一种新的见解或新的有创意的应用。从好的方面来说，那些对交易型买方重要的事情正利用因特网的力量，这些事情包括为追求价值便宜而去购买的能力以及使购买变得容易的能力。在各种销售情况中，交易型销售最适于通过因特网，并且有很大的机会通过组织交易本身获利。让我们看看先前采取的一些相应行动。

从交易中获利的一个例子是一家恰如其名的“FastParts”的公司。它为诸如晶体管和DRAM的基本通用电子元器件提供“现金交易现货市场。”FastParts公司纯粹是一个中间人。它从众多的电子元器件厂商那里取得这些标准器件并将之交付到订购者手中后，FastParts与生产厂商和购买者就没有任何其他关系了。这些器件在订购和付款后的2~4天内送到客户手上，FastParts在这笔生意中拿到8％的佣金。从购买者的角度看，这是一个快速、简便和相对低成本的采购方式。FastParts作为衔接一些供应商的中立环节，可以保证一个公平的、以市场为导向的价格。购买者通过考核一些不同的供应商来获得了好处，而避免了比较采购方式的麻烦和费用。另外，快速下单的做法实际上也是有保障的。从卖方（生产厂商）角度来看也是有益的。他们获得了商业竞争力，这可能无法从其他方式中得到，而且他们以相对较低的销售成本获得了广泛的市场覆盖。销售成本是很不相同的，而且没有相关的销售基础设施以及销售管理。利用因特网代替销售队伍，FastParts为买卖双方都创造了明显的利益却不需要支付传统方法的互动销售成本。

Free Markets Online是另一家创新型企业，它试图通过因特网提供B2B交易市场策划服务来获利。公司主要出售工业元件和部件，产品类似金属铸件或注塑件。公司以在线运作，即时而有竞争力的竞价优势为客户获取最佳条件。竞价过程如下：采购者确定其需要，Free Markets则与其密切合作，开发出详细的RFQ报价的要求，以此勾划出规格说明、订单数量和其他关键性因素。Free Markets Online确定出潜在供应商，对他们进行甄别以确保他们能满足采购者的需要，然后邀请他们参加该业务的竞标。接着为这些交易型的采购者举办一个在线竞标。与FastParts一样，Free Market能使购买者有成效地从一些可能的供应商那里购买东西，并通过公开的市场竞争降低了其支付的价格。电子交易降低了双方的交易成本，同时创造了真正的价值。利用Free Markets Online，购买者平均节省了15％。正如你预料到的，公司取得了令人瞩目的市场成就：这家公司1995年成立于匹兹堡，两年后完成的中介业务已超过1亿美元。它每年以350％的速度增长。1998年的第一个季度，就已经完成了相当于1997年全年的业务量。

3.安然的天然气服务

我们在本章的开头部分谈到过安然能源公司，它的飞机整天在Peco总部所在地低空盘旋。安然学会如何在交易型销售中取得成功的故事是一个有趣的例子，它告诉我们通过重新思考如何从交易型中获利而从看似处于劣势的商品中获得利润。安然的天然气服务也许是这类销售方法中最成功的典范。安然使用了一个相当成熟的策略，它充分利用了解除专控后所带来的机会。他们是利用随后的价格和供应上的变化来做到这点的。安然在20世纪80年代后期是全美最大的一家综合燃气公司。它是最大的燃气生产商之一，经营着最大的管道系统，是主要的燃气供应商。然而，在1998年，公司启用了一项策略，以在燃气销售交易中创造并获得价值，这个策略是提供金融服务，以抵消价格和供应不确定的风险。全面地讲述安然在这个市场上所采取的行动已超出了本书的范围，但简而言之，安然增加了长期、固定价格合约的使用，通过这种合约他们能发挥重要作用并从交易中获得利润。他们利用广泛的金融产品，其中许多是衍生产品，以满足不同的生产者、使用者以及投资者的需要。这不只是凭借创造性的金融方案去销售更多的天然气，而且它能创造一系列的金融风险管理产品，能增加天然气市场的交易并从市场价格和供应的不寻常的波动中获利。这个策略使他们在市场上发挥着更大的作用。因为他们能从其他的交易以及自己的交易中获利。他们大幅度提高了安然的获利潜力。

安然为参与者创造了一种真正的价值，结果他们占领了大部分市场，并取得了金融领域的成功。到1992年，执行这个计划的天然气服务部门已成为北美最大的天然气供应商，为安然带来了12.2亿美元的息税前利润，是1990年的4倍之多。两年以后，其息税前利润增长到22.5亿美元，同时这一部门的名称被改为“安然资产及贸易资源部”，以更准确地反映其业务的本质。

这个策略注重从交易本身获利，与我们所讲过的一些价值创造或削减成本的策略相比，这个策略更容易做到。你不一定非要成为在交易型市场环境下挣钱的一员。以Free Markets Online为例，它既不是制造商，也不是它所经营产品的使用者，而是作为第三方，使交易更加便利。FastParts也是如此。即使安然天然气服务部的方法也能被其行业所仿效。虽然我们讲述过的所有方法都值得考虑，但因为这个方法易于仿效，所以对这一方法应特别留意。也许，在其他人看出你行业中的机会并采取行动之前，你已经没有多少时间了，从而导致了你的失败。

4.5.4 策略4：退出市场

我们在本章中讲述的所有方法，都是基于为取得成功而创新的基础上，虽然创新有很多不同的方式。对美国运通公司来说，是用一种崭新的方法解决商务旅行者的问题。对戴尔来说，是采用低成本的新渠道以减少不必要的活动或费用。许多创新者都利用了新兴的技术，如SABRE系统和以因特网为基础的过程。当然，每一种方法都为客户创造了真正的价值，同时为自己分享所创造的价值创造了机会。

这一章涵盖了很多交易型销售的竞争方案，以及一些有关人们在这种困难的环境下取得成功的例子。尽管如此，实际情况是，这是所有销售模式中最困难的一种，也是卖方最不具优势的销售模式，而且许多公司不能或不愿意采取一系列成功所需的行动。正因为销售如此困难，在这种情况下，最好的方案是退出这部分市场而不要试图能应付过去，等待状况的改善。交易型市场是不会改善的。如果有的话，也是竞争环境越来越严酷，因为购买者的要求对卖方形成了持续的压力，而创新的竞争者继续提高在市场上竞争的门槛。聪明的竞争者会仔细评估他们的方案，通过将其资源重点投入在他们更有可能成功的领域来减少损失。

第5章 新的顾问型销售：从销售高手到企业价值

在久远的亨利·福特的年代，只要汽车供应商拥有了汽车，他们就拥有全部的支配权，而且其产品设计往往考虑的只是制造商的方便而不是客户的需要。按今天的标准来看，那时的客户通常都没有什么要求，他们的顺从令人吃惊。制造商仅装做对客户的要求感兴趣，就能推广他们的产品。几代的销售人员都要接受以下的训练：背诵产品优势、达成困难的销售以及通过劝说及坚持不懈而使不愿购买的客户屈服，甚至是在成熟的B2B销售中也是如此。直到20世纪70年代末，大多数企业还告诉销售人员，他们的作用只是将产品塞给潜在客户。那时，Philip Lund写了一本很有影响的书，叫做《强势推销》。书中建议读者将注意力放在产品上，不能让客户讲解更多的绝对的需要，而且无论何时，只要可能就去达成交易，甚至是在与客户要求相去甚远的情况下。交易型销售是一种常规销售，通常是可操作的，咄咄逼人的。当注意力只是放在产品上，而不是客户身上时，价值不会成为销售中令人瞩目的部分。

深刻的变化始于20世纪70年代中期，当时一些优秀的跨国企业开始为如何指导其销售人员去销售变得忧心忡忡。以IBM为例，当时其新一代的计算机产品可能不适合用以产品为中心的销售方法去销售，IBM正为此发愁。1975年，在巴黎举行的世贸大会上，人们向在大会上发言的IBM的首席科学家询问新产品的情况以及它们是否会用不同的方式销售。他回答说，IBM的销售队伍知道如何销售硬件，但新的机型可能会引起不同的情况。接着他定义了新一代的系统产品，他说：“硬件是无关紧要的，解决方案才是重要的。”他断言：“我认为IBM或其他企业，都不知道如何才能将方案卖出去。”他的预言很正确。在接下来的10年里，从产品销售到方案销售的转变，对IBM和大多数其他科技企业来讲，是一场截然不同的转变。

与此同时，施乐公司也得出了必须变革的相似结论，但他们是从另一个完全不同的角度得出此结论的。施乐公司普通纸复印机的专利保护形成了其产品的独特性，并使他们在专利到期之前处于真正的垄断地位。在产品专有时期，由于施乐公司向其客户提出一些要求，从而得到恶名。现在，由于有竞争力的普通纸复印机随处可得，施乐认识到，他们的销售队伍再也不能将客户的需要置之脑后了。因而他们开始赞助一些研究项目，以便能开发出一种新的销售模式，以使他们摆脱“强硬推销”的坏名声。他们寻找一种以客户为中心的销售方法。虽然他们这样做的最初原因是出于其负面形象及对新竞争的恐惧，正如IBM所经历的一样，他们还是要推出新一代更复杂的产品，而这种产品的销售不仅仅是交易型销售。他们知道变革是必须的，即使他们不能肯定这种变革看起来会怎样。

5.1 到20世纪70年代中期，销售世界开始发生变化

不仅科技公司感受到了变革的风潮，相似的故事也发生在其他很多公司的身上。他们的产品变得更复杂，他们的客户越来越不能接受强势或傲慢的销售。竞争愈演愈烈的结果是使客户可以从那些提供更多价值的供应商中进行选择。世界正在变化，而变化给销售带来显著的影响。影响力已开始从供应商一方转向客户一方。即使很多沉得住气的传统机构也开始感到境况危急。银行向来都是高高在上的，它只对最有信誉的客户提供贷款。然而有一天，他们突然发现其最有价值的客户还有其他的资金来源。当人们有很多方法去获得资金时，“除非下雨了，否则银行家不会把雨伞借给你”这句老话现在已变得不太可信。商业银行开始投身于将自己从信用管理人转变为建议者的长期奋斗中。在这个过程里，他们不得不面对学习如何销售这一令人不快的现实。更糟的是，他们的产品——货币，正成为一种普通商品。如果他们想要维持某一比例的利润，他们就必须增加显著的价值。

这是价值观念第一次成为一股意义重大的力量。从专业服务到资本货物，它贯穿了整个B2B的销售范围。客户的选择增加了，这既是竞争的结果，也得益于产品和服务日益客户化。这使得了解客户成为成功销售的至关重要的因素。新的以客户为中心的销售模式，如从哈斯威特对高层销售研究中得出的SPIN模式，得到了发展。这些新的模式是从客户需要着手而不是从供应商的产品着手。日益增长的客户对价值的需求与正在形成的如何在价值取向的市场销售模式相结合，成为一种促进变革因素。销售队伍，特别是那些从事B2B销售的队伍，开始了漫长的转变过程。这种转变是为了适应更成熟的“关系销售”、“以客户为中心的销售”、“非控制型销售”以及“方案销售”等销售模式。我们倾向使用“顾问型销售”这个术语，因为它涵盖了解决问题的元素及增进双方关系的销售观念。

5.2 顾问型销售的三种重要组成

在价值创造方面，顾问型销售模式比旧有的交易型销售有更大的优越性。在最基础的交易型销售中，卖方对价值的作用经常受到提供产品信息和流程法则的限制。顾问型销售可使销售队伍在三个不同的区域增加独特的客户价值：

◆ 顾问型销售人员能以新的或不同的方法帮助客户理解存在的难题、问题和机遇。

◆ 顾问型销售人员能向客户提供解决其问题的新的或更好的方案。

◆ 顾问型销售人员能在供应商组织内扮演客户保护者的角色。

这是顾问型销售的三个重要组成部分，是销售部门直接为客户增加价值的三种方法。供应商组织中的其他部门也在这三个领域内增加价值。但很少有其他部门的价值创造能力能与一支优秀的顾问型销售队伍的能力相同。所以，举例来说，营销部和广告部在通过提醒客户存在机遇或解决问题的方案的事实来帮助客户理解自身需要上发挥着同样的作用。但他们所起的作用没有达到顾问型销售队伍所起作用的深度和力量。在揭示和开发客户尚未意识到的问题和机遇上，只有销售职能部门做出了有效的工作。同样，供应商组织内少数几个小组，包括技术支持、产品开发和产品管理能在第二个组成部分，即向客户展示解决其问题的新的或更好的方案上发挥作用。销售队伍独特的价值创造作用在于他们将方案和供应商资源与他们所揭示的特殊需要连接起来的能力，以及使自己的方案不同于竞争方案的能力。当销售队伍进入第三个组成部分，在供应商组织内作为客户的保护者时，组织中的其他部门，如客户支持，又会发挥重要的作用。但对购买者的业务和变化的需要有深入理解的顾问型销售队伍，处于代表客户的最佳位置。

总的来说，这三部分能使销售队伍为他们的客户创造出独特的价值，而组织中的其他部门不能提供与之相当的价值。这种价值是顾问型销售的结果，而不是来自于产品的优越性或刻意逢迎的营销工作。通过阅读为顾问型销售做出相当好的工作的企业的客户资料，可以看出这种迹象。在此你会发现心存感激的客户主动写的感谢信，信中特别提到销售人员为他们创造的价值。以下摘自我们资料中的一封信就很有代表性：“Ken Webb帮助我们了解到我们所面临的问题的规模和范围，并帮助我们制定了一个更有效反应的方案。没有他的真知灼见，我们不会取得我们今天的成就……Ken比我们更了解我们自己，为此他努力地工作着，我们非常感激他。”这种信件可以衡量任何销售顾问型销售工作是否成功。如果你自己的资料中没有同样的东西，可能你没有进行顾问型的销售。

5.3 顾问型销售何时起到最佳作用

正如我们在第3章所见到的，在具备以下一个或多个基本条件时，顾问型销售是较好的销售模式：

◆ 产品或服务与竞争产品有所差别；

◆ 产品或服务能适应客户的需要或按客户需要定制；

◆ 客户对产品或服务如何提供解决方案或增加价值并不是完全了解；

◆ 产品或服务的发送、安装或使用需要得到卖方同等的支持；

◆ 产品或服务存在能证明顾问型销售相对较高的成本是合理的。

当这些条件存在时，意味着销售人员能以我们所讲解过的三种方法，也就是说，通过发现新的需要，提供更优的解决方案或扮演客户保护者的角色去创造价值。越复杂的产品或服务，越有可能通过顾问型销售来增加价值，通常这是正确的。

5.4 为何如此困难

对大多数的销售队伍来说，顾问型销售来之不易。任何一个为帮助销售队伍开发出顾问型销售能力的人都会证明，将已习惯于交易型销售任务，即传播价值的销售队伍转变成创造价值的顾问型销售队伍是一件不容易的事。许多公司正为使其销售人员具有基本的顾问型销售能力而努力。为什么从交易型销售转变为顾问型销售是如此困难？表面看来，这种变化似乎不是很深刻、很困难的。而且销售人员本身对这种观念也并不抵触。事实上，大多数陷于同质商品交易环境中的销售人员会告诉你他们想进行顾问型销售。“要是公司让我为每个客户花更多的时间，那该多好啊！”他们说，“要是公司允许让我与客户建立一种真正的关系，那该多好啊！”没有几个销售人员会置疑“与客户搞好关系”或“销售是建立在客户需要的基础上”的观点。所以，如果销售人员想以顾问型的方式去销售产品，而且如果这也是许多客户想要的方式，那为什么创造有效的顾问型销售队伍被证明是如此困难呢？

答案之一在于大多数销售背离了“销售”这个词的本意。我们用“销售”涵盖了从10美分的交易到卖方比客户更了解客户业务的成熟的关系。在一种极端的情况下，我们甚至会对有几百人参与的、长达几年的巨大的企业型销售使用“销售”这个词。顾问型销售，从表面上看，与交易型销售没有什么不同。“销售就是卖东西”这句老话反映出一种人们普遍持有的观点，即你卖什么或你怎么卖真的没有什么区别，其潜在的技巧是基本相同的。很容易理解人们为什么会这样认为。不论我们谈的是交易型销售还是顾问型销售，总有一些令人误解的东西。两者都会与客户交流，两者都涉及到产品或服务，两者的目标都是要使客户购买等等。这些明显的相似之处会使很多人严重低估两者间的差异。顾问型销售与交易型销售是如此不同，以至于用“销售”这个词形容两者确实会引起人们的误解，就像说协和式飞机与自行车都是运输工具一样。

5.5 顾问型销售有何不同

销售型销售和顾问型销售最显著、最明显的差异存在于价值方面。顾问型销售人员在销售过程中创造价值，交易型销售人员却不会如此。从这个不同点可以得出许多重要的结论。

5.5.1 精力投入

在交易型销售中，由于销售人员只是传递产品价值而不是增加价值，所以你不能在客户身上花太多的时间。在顾问型销售中，情况正相反，你一定要在客户身上花很多时间。为了创造价值，首先，你必须了解客户的所有投入，而这是很占用时间的，比销售人员或销售经理准备花的时间多得多。结果，在充分了解其客户需要之前，销售人员很快地、习惯性地得出了解决方案，而销售经理们为了在短期内取得巨大成功，用不适当的方法去激励他们。重要客户经常没有得到足够的资源，创造价值的机会白白失去了。

许多年以前，我们曾在柯达的某个部门工作过。我们进行了一项实验。这个实验提供了一个可信的例子。这个例子说明当销售队伍学着采用顾问型的销售方法销售时，不投入足够的时间是多么危险。我们采访了12名销售人员，并要求他们每人确定出5名没有达成交易的大客户，按他们的判断，没有做成生意的原因是这5名大客户对销售人员或其公司所增加的价值没有需要。这些大客户是“麻木”客户。对每一位大客户来说，他们的客户拒绝销售队伍提供的柯达产品，而且在6个月或更长的时间里没有给柯达新的生意。对这些大客户来说，增加价值的范围似乎是很小或不存在的。

柯达的销售人员每季度去拜访一次那些“麻木”客户，只是为了寻找新的机会，有时我们会和他们一起去拜访。通过观察他们的举动，我们得出了这样的结论：销售人员往往是以交易型的方式去销售，也就是说，他们是以产品为中心的，并且他们认为自己的职能只限于传递柯达产品及其潜在价值。通常，拜访的时间很短，大约15分钟左右，销售人员会描述自上一次拜访后推出的任何新产品或原有产品有哪些改进。虽然他们在谈论柯达的解决方案时做得相当出色，但他们很少投入时间去深入发掘客户的问题，而这些问题才能使他们的解决方案增加价值。当问及为什么他们不花更多的时间去了解客户时，通常他们的回答是，因为没有成交的可能性，所以做不做都无所谓。

在我们的实验中，我们要求每一位销售人员去拜访他们所确定的5位“麻木”客户，要特别注意，不要试图去销售或只是谈论柯达的产品。相反，我们要求他们将全部拜访的时间用于提出问题，以了解客户的问题、难题及需要。虽然他们对此持怀疑的态度，但他们还是同意这样去做。结果令他们吃惊的是，他们发现了多数客户新的需要，这些需要是他们自己和客户都未曾想到的。更让人欣喜的是，这些非推销式的拜访最终带来了超出100万美元的新业务。

这个故事的寓意是两方面的。首先，习惯于交易型销售的销售人员在确认顾问型销售中创造价值的机会时经常会失败。其次，顾问型销售始于对客户的时间投入的了解。没有这种投入，就不可能创造出价值，顾问型销售就会失败。我们要补充说明的是，柯达的例子是顾问型销售中非常简单的例子。如果对个别客户的拜访都能保证销售人员对客户有足够的了解，从而能创造出客户价值，那当然很好。但遗憾的是，在大多数销售中，价值创造更为复杂，并需要进行更多的销售拜访，这通常涉及到与少数客户的员工或职能部门的讨论。更进一步讲，这需要许多其他形式的资源投入，如费用较高的技术或设计支持。在销售人员的业绩压力比以往任何时候都大的时候，毫无疑问，销售管理者甚至是销售人员本身，都不愿在顾问型销售中投入足够的时间或精力。以我们的经验来看，令人伤心的是，大多数销售队伍在两个方面都以失败告终，在进行顾问型销售时，他们没有投入足够的资源，而在交易型销售中，却投入了高出他们所能负担的资源。其后果是令人难以承受的，花费巨大的销售努力却没有得到最佳的结果。

5.5.2 更长的关系水平线

向价值创造转变的另一个结果是“关系水平线”的扩大一定要超出个别的销售。这句行话的意思是：如果你的水平线只是成交了一笔生意或出售了一种产品，那么通常来讲，你不能证明你在顾问型销售中投入的时间和所花的费用是合理的。正如我们所讲过的，价值创造始于时间上的投入。在复杂的销售中，从可能创造出价值的方面去了解客户也许会花上几个月的时间，花掉几万美元。除非产品或服务异乎寻常地昂贵，否则从单一的销售中收回对价值创造的投资是不可能的。然而，当形成更进一步的销售时，销售人员已在了解客户业务上进行了投入，所以，很少或几乎不需要在这方面增加投资，卖方就已做好创造价值的准备。顾问型销售的经济性必须以从关系中获得的收入来判断，而不是从单独的交易来判断；要以产品范围或产品流来判断，而不是单个特殊的产品。

如图5-1所示，前期投入在理解客户方面的投资直到第二次或第三次销售中才会产生回报。许多我们曾与之一同工作过的销售队伍都遇到过这些问题。他们的评估和管理体系，形成于交易型销售的时代，是以单独的业务而不是全部收入潜力为基础的。结果，他们为新客户所付出的销售努力看起来昂贵得不成比例。这导致了短视的企图：在顾问型销售的投入阶段削减成本。同样的结果是，由于投入的资源不足，不能实现顾问型销售中所需的价值创造水平。当销售转变为顾问型销售时，销售队伍很容易失去勇气，并被最初销售的高昂费用所吓倒而又转变为交易型销售。

图5-1 顾问型销售的投入与回报

5.5.3 不同的技巧

价值创造中包含的技巧与那些仅用于传播价值的技巧有着很大不同。从最根本上说，你可以通过告诉客户你提供什么来传递产品或服务的价值。许多很成功的交易型销售人员学着用优美、有说服力或热情的讲解来传达价值信息。一位来自爱克森化学公司的销售人员曾对我们说，他的成功来自“将自己从会讲话的说明书变成能唱会跳的说明书”。他所处的环境是典型的交易型销售环境，毫无疑问，说服性的讲解是获得成功的一剂良方。在交易型销售中，虽然有时这种讲解是很有效的销售方式，但越来越多的证据表明，在顾问型销售中，这种方式却没有什么效果。

1987年，《SPIN销售》一书公开发表了一项重要的研究成果。这项研究历时12年，对35000次销售拜访进行了观察，最后揭示出在顾问型销售中，讲解只会招致惨败。相反，顾问型销售的关键技巧在于询问。成功的顾问型销售人员是通过提问来销售的。值得庆幸的是，有一些很有效的、经过深入调查并得到证实的模型，可指导你如何在顾问型销售中有效发问。遗憾的是应该怎样做与实际行动之间存在着巨大的差距。问问销售经理对销售人员在顾问型销售中的行为有何要求，他们会告诉你，他们希望他们的人会很有技巧地提出问题。事实上，基于多年来我们对超过50支销售队伍的研究发现，大多数销售人员仍然是讲的比问的多。他们的竞争对手在这方面通常也像他们一样无能。

如果你怀疑我们所讲的，或你觉得你不存在这样的问题，我们请你在你的销售队伍中做一个沉闷的小试验，以证明在众多的销售队伍中，强硬的讲解倾向根深蒂固。随机找20名销售人员，提一些简单的问题来定义他们的工作，如“公司付给你薪水，是让你做什么？”通常，你会得到如下的回答：

◆ “向客户说明我们的产品更好。”

◆ “帮助客户明白为什么他们要从我们这儿购买。”

◆ “一定要让客户知道我们提供什么，而且为什么它值这个价钱。”

◆ “说明为什么我们是优秀的。”

这些回答中的共同因素是传播价值，而不是创造价值。而且，如果销售人员将他们的角色视为价值的传递者而不是价值的创造者，那他们将讲解而不是探寻合理的销售模式。一旦销售人员有了通过讲解去销售的习惯，要想改变他们的销售习惯，所做的就远远不止培训或零星的教导。将销售队伍从讲解转变为探究似乎是一项相对容易的任务。然而，我们将在第9章中看到，这是一种很难成功的转变。建立顾问型销售价值创造所需的根本技巧在许多组织内正成为一项使命性的任务，但几乎没有谁做得很好。

5.5.4 评估手段

销售队伍难以从交易型转为顾问型的原因，不仅是因为缺乏适当的技巧。对销售业绩的评估大多来自于交易型销售的观念，这是难以形成真正的顾问导向的另一个原因。我们曾工作过的一家办公用品公司决定采用顾问型的销售方法。他们的产品从单机机箱产品逐渐变化成按客户要求配置的、带有一定软件方案的产品。结果，在销售过程中，形成了销售人员为客户创造价值的真正的机会。这家公司在培训上的投入很大，公司中的每一个人，上至高级销售副总裁，下至职务最低的技术支持人员，都知道所有关于顾问型销售方法的正确的方法。名片也重新印制，使用的称谓是“业务顾问”而不是“销售代表。”尽管倾尽全力，但很显然，这种转变不会是一帆风顺的。当我们与他们的销售人员交谈时，他们提出了一个合情合理的问题。他们问：“当用拜访活动量和30天的销售量考核我们的业绩时，我们怎么会去建立长期的关系呢？”他们的说法很正确。这家公司仍然跟踪销售人员每日的拜访量。如果正确的观念是鼓励销售人员投入更多的时间去了解他们的客户，那这是一种只会起反作用的评估方法。更糟的是，公司的时间水平线是他们进行交易型销售时使用的30天的周期。而他们所处的市场，完成一个典型的复杂的顾问型销售要用大约9个月的时间。所有30天的报告都是将精力集中在取得快速成功上，那意味着销售队伍正失去较大的、更有利可图的顾问型销售的机会。我们为此向高级销售管理人员提出质疑时，他们告诉我们，从理性上说，他们也同意这些评估手段是不正确的，但在应用中，他们却不打算改变这些标准。他们担心，如果他们降低了交易型销售的评估标准，他们的销售人员会变懒，销售量会下降。他们对顾问型销售的评估标准的特征没有明确的概念，而且他们觉得他们有理由不喜欢“相信你的手下”这样的软性管理方法。

这种不正确的、坚持过时的交易型销售评估手段的做法很容易受到批判。但高级管理队伍却有正当的理由。当你转向顾问型销售中，你不能只放弃传统的评估手段，你要有适合情况的更好的东西。大多数销售组织与这家办公用品公司的处境相同。他们对新的评估手段标准的特征没有清晰的概念。顾问型销售已存在了近20年，而且，在这段时间里，我们对其有效性所需要的技巧有了相当深刻的了解。尽管没有几支销售队伍能将这些技巧巧妙地用于实践之中。但毫无疑问，这种评定标准已经滞后了。

5.6 “摇滚明星”的出现

通过顾问型销售创造价值并不是全新的观念。正如我们已经看到的，这个观念已发展了20多年。这种观念的实践者没有用“价值创造”这个词语描述他们的方法，但他们的意图是很明显的。顾问型销售的曼陀罗是诸如“以客户为中心”、“了解客户的问题和需要”、“提供解决方案”，而不是“产品”或“关心客户的利益”这样的概念。所有这些概念都暗示了销售队伍是用来为客户创造价值的工具。然而，在价值的某个方面仍存在着相对新颖而纷乱的现象。当顾问型销售变得更成熟，而且销售队伍试图向其多数销售人员渗透一种强大的顾问型销售的能力的举措失败时，组织开始变得依靠少数有天生顾问型销售才能的销售人员。在顾问型销售中使用超级明星的现象最先出现在专业服务业，这些有天赋的销售人员一般被称作“造雨者（rain-maker）”，而后这种情况遍及到各行各业，特别是在金融服务和高技术产业。这些天生就具有销售天赋的人被称为“摇滚明星”。正如这个名字所显示的，他们是高薪一族。在金融服务的某些领域中，由于“摇滚明星”式的销售人员能做成大量的生意，他们的年薪高达百万美元是不足为奇的。

“摇滚明星”式的销售有什么问题呢？如果这些明星能带来足够的业务，那么，从这一点来看，“造雨者”的销售模式是合理的销售策略。遗憾的是，对“摇滚明星”的过分依赖令许多组织更加脆弱。更糟的是，从价值方面来讲，依靠超级明星是从顾问型销售工作中创造最高价值的低效的、没有效果的方法。在我们讨论价值创造问题之前，让我们审视一些与业务相关的问题，这些问题引起人们对“摇滚明星”销售模式的质疑。

5.7 “摇滚明星”陷阱

按上面说法可知，顾问型销售的超级明星是稀有资源。像任何其他的稀缺资源一样，当需求远远超过供给时，摇滚明星的价钱会不可避免地上升。销售组织用红利和其他诱惑吸引有天赋的销售人员加入其组织，这是一个很普遍的做法。高底薪和高佣金产生的是费用高昂的策略。一家大型金融服务公司的CEO曾告诉我们，“比增加这些人的工资更令我痛苦的是他们的薪水是我的3倍，而且，尽管如此，他们却根本不在乎付给他们高薪的公司。”

他的话一语中的。摇滚明星式的天才素有感情不专的恶名。当超级明星被天文数字的报酬、股权或红利所吸引时，他们经常会选择条件最好的主顾。这种现象很普遍。例如，某广告代理在一位关键的销售天才离开后不久就倒闭了。虽然大型组织可能较少遭遇这种状况，但根本的打击仍存在。依靠摇滚明星式的销售天才会引起重大的商业风险。

尽管风险很大，成本很高，但出于商业原因，许多公司仍觉得除了依靠摇滚明星，他们别无选择。“对高科技公司来说，这是一个不同寻常的重大问题。”企业创新中心的Sanjay Vaswami说，“产品的生命周期是如此短暂以至于你必须在几个星期而不是几个月内打开市场。如果销售天才们能打开市场，那么无论花多少钱都值得。靠平庸的销售人员去发展业务才是你不能承受的。你要有已拥有销售网络的高水平的销售人员，否则你只有死路一条。”虽然依赖摇滚明星的例子是合理的策略，但稀缺性问题的日益严重意味着：即使你能出得起钱，你也得不到这种人。正如Eectroglas的CEO Curt Wozniak告诉我们的，“以前，如果我们想要一名销售天才，我们会找招聘公司直到他们帮我们找到为止。现在招聘公司太忙了，他们根本不会给我们回电话。所以我只好找一家招聘公司，让他帮我找其他的招聘公司。”

5.8 “猎人”与“农夫”

销售高手或精通顾问型销售的销售人员的匮乏，令许多组织为如何有效地使用他们已得到的销售天才伤透了脑筋。他们聪明地将非销售活动，如管理活动，从顶尖的顾问型销售人员的活动去掉。这样，销售天才有更多的时间花在客户上。大多数去掉了日常的非销售活动的公司宣称，此举不仅使他们的业绩得以提高，而且似乎也使他们顶尖的销售人员更有干劲。

能增强对销售人员的激励当然是件好事。几年以前，我们在施乐公司进行过一项研究，目的是找出顶级销售人员离开销售队伍的原因。我们发现，令他们离开的三个最主要的原因之一是他们对公司强加于他们的费时的管理和报告体系感到不满。与此相反，一般的销售人员不会对日常管理的压制感到很不安，他们一般也不会因此离开。让顶尖的销售人员在销售上花更多的时间，而在文字工作上花较少的时间，这似乎是众所周知的做法。每个人都有所收获，业绩也得到提高。还有什么会比这更好呢？

尽管某个观念包括着一些好的概念，但当它被人们接受得过分时，问题便出现了。从“如果将销售人员发生的与销售无关的行为去掉，那销售人员的工作可能更有效率”这种简单合理的观念转变成“目前的销售工作中有一部分与其他部分相比，没有什么价值，应该被除掉”这种观念，使得一些人又回到了“猎人”和“农夫”的老观念上，这是最好地利用“摇滚明星”销售天才的一种方法。猎人—农夫模式后面的逻辑产生了与此相同的东西。大多数销售队伍的稀缺资源是那些知道如何引来大宗新业务的鼓舞者、煽动者。我们将这些少见的人称为摇滚明星、造雨者或顶尖销售高手。他们不仅将产品卖给新的客户，而且还花很多时间从现有的客户中开发新的业务。但是，这也引起了争论，他们的技巧是不同的。开发新客户需要猎人的技巧。要求销售人员有进取心、信心以及给人留下深刻的第一印象的能力。人们认为顶尖的销售人员要具备这些品质。然而，一旦猎人开始了最初的业务，取而代之的另一种技巧应是农夫的专长。从理论上说，农夫是那些培育业务的人。他们种下种子，他们照顾客户，他们给客户以养分。结果，他们获得了一季又一季的收成。

通过将销售队伍分成两组——猎人和农夫，就有可能最高效地、最好地使用顶尖的销售人员。我们可以去除费用高昂的摇滚明星目前所实行的活动中任何耕作性的工作，而用薪水较低或经验较少的销售人员来做这些工作。那么，我们顶尖的销售人员——猎人，就能将全部注意力集中在达成新业务上。这是一个既有诱惑力又简单易行的办法。但这种办法不起作用。

5.8.1 Burroughs公司：从流血到死亡

猎人—农夫的观念有什么错误呢？为什么它会经常导致失败？我们用Burroughs公司与Sperry公司合并成为Unysis公司之前的一些实际性的问题来加以说明。Burroughs公司是最早赞同猎人—农夫模式的公司之一。他们的例子在以后采用相同方法的其他公司中是相当有代表性的。他们的产品范围包括计算机、专用电子设备、外围设备以及能解决问题并提供方案的软件。

换句话说，他们进行的是典型的顾问型销售。他们设法在整个销售队伍中建立更好的顾问型销售技巧，但并没有取得显著的成功。结果，他们更加依赖几个顶尖的销售高手，因为这些高手完成的业务量惊人。Burroughs公司试图能更有成效地使用他们的顶尖销售高手，并希望能通过赢得新客户来增加他们的市场份额，所以他们决定创立一支可以从新客户那里开始业务的“猎人”销售队伍。销售队伍中其余的人则成为农夫，而且，一旦做成了最初的销售，他们将接管客户以求得进一步发展。“当我们听说Burroughs将销售队伍分成猎人和农夫时，我们喜出望外。”某数字设备公司的销售经理告诉我们，“他们一从现有的客户中撤走他们的顶尖销售人员，我们就马上投入进去。在他们的农夫能自我管理、自我控制之前，把他们打得落花流水。”

新的策略很快就陷入了麻烦之中。农夫丢掉了现有的客户，而猎人得到的新客户远远少于公司所希望的。在先采用而随后又放弃猎人—农夫模式的公司中，Burroughs公司是最先阵亡的公司之一。问题出在哪里？难道正如DEC经理所说的，他们从来不会自我管理、自我控制？这是个好策略，只是在实施中失败了？还是有更多的根本原因？以事后之见及我们从顾问型销售的创造价值中所了解到的情况来看，很显然，猎人—农夫模式从一开始就有着天生的缺陷。

5.8.2 令人怀疑的猎人假设

猎人—农夫模式存在的一个严重问题是它仍停留在交易型的销售观念上，而非顾问型的销售观念上。这种模式出现在20世纪40~50年代期间，当时保险业将销售队伍分成两部分，一部分是形成业务的生产型销售队伍，另一部分是服务型销售队伍，他们每周到生产型销售队伍发展出来的客户那里收取保费。显然，这种做法能充分利用销售时间，使生产型销售人员能去拜访更多的客户，而缺乏技巧的销售人员随后出现，其作用是让现有的客户高兴、收取保费并完成偶然的增加保额的销售。

在顾问型销售中，如我们所见到的，与客户做成的第一笔生意源于为深入了解客户需要所付出的巨大的时间投入。但这种必需的时间投入并不与猎人模式的基本逻辑相一致。将猎人与农夫分开的全部用意在于更有效地使用猎人的时间。公司希望他们的销售高手用其快速产生的新业务证明他们的费用是值得的，而他们的评估手段经常会无意中处罚那些将时间花在研究新客户的复杂需要和问题上的销售人员。许多创立了猎人销售队伍的企业发现，与他们的花费相比，他们如此充满信心地期待的新业务总是姗姗来迟，等得让人心烦。更令人担忧的是，由于将现在的客户交给了缺乏经验的农夫，来自现有客户的业务流开始枯竭。

当各公司仔细研究为什么猎人—农夫模式会令他们失败时，他们必须首先开始寻找让他们采纳这种模式的逻辑中存在的缺陷。通常他们会发现，他们做出了两点值得怀疑的假设。

第一，他们假设成功的猎人所需的技巧和经验与农夫所需要的不相同而且更高深。在20世纪50年代的交易型世界，在保险业生产者和收款者中，情况可能是果真如此，但若说如今的顾问型销售中存在这种信念却还缺少证据。现有的客户与新客户一样，都需要主动的销售。猎人和农夫在提出问题和解决问题上都需要有同样的技巧。

第二，令人怀疑的假设是，从新客户那里得到的业务要比从现有客户那里得到的多。这个假设有时是合理的，但合理的情况比你认为的少得多。如果你现有的客户真的接近他们收入生产的生命周期的终点，或者你有一个市场很大的新客户正在等你的回信，那么让顶尖的销售人员独自开创新的业务可能是合理的策略。另一方面，如果你的业务多为价值创造型的，你现在及将来的收入大部分来自你已有的客户，那么，除非你将你的销售高手放在现有的最重要的客户上，否则，你很可能失去机会。

猎人—农夫模式还假设我们仍生活在交易型销售的好时光中，仍然以为客户每年会将他们的业务公开招标仍然以采购—采购为基础。在建议邀请盛行的时代，在供应商合并以前，每当客户公开招标时，都有很多从竞争对手的客户中得到新业务的机会。所以猎人销售队伍有一大堆的机会可以选择。即使他们失去了某个个别的客户，只要等上几个月，客户可能又转了回来，而且可能还会有其他的机会找上门来。但这种好日子已经一去不复返了，因为在供应商合并的时代，赢得重大的新业务的机会很少。Dick Canada，在供应商合并运动开始时，正在为施乐公司做销售工作，并经历了这项运动对销售的影响，他说：“我想当树林中充满了成群的等着被猎捕的野兽时，猎人—农夫的观念也许会起作用。但是当猎物都跑到别处去了，而你饿得要死时，你的想法很快会变成：如果这里长满了庄稼该多好呀！”

5.8.3 移交的高昂费用

即使树林中碰巧充满了猎物，也就是说，即使你十分幸运，有很多你想要的新的商机出现在你的面前，还是有一个问题令猎人—农夫模式不如表面上看起来那么有吸引力。在顾问型销售中，当客户从猎人那里移交到农夫手上时，所花的费用通常得不到农夫的承认。猎人在理解客户及其需要上确实投入了很多，这种努力要花去几周或几个月的时间。而当客户被移交到农夫手里时，这种工作要全部再重复一次，不论是猎人必须投入的与销售无关、但可使农夫掌握全部信息的时间，还是农夫要从头开始了解客户的时间。

当农夫依赖猎人将必要的资料和客户交给他们时，猎人所给的资料是不完全的或者是歪曲的情况在所难免。在失去潜在客户很久之后，我们才知道，在信息传递过程中是多么容易漏掉重要的细节或引起潜意识的偏见。猎人只注重新机会的压力，因而不愿将时间花在向农夫无缝地移交其开拓的客户上。一些猎人—农夫模式的支持者蔑视移交问题，他们说这不是猎人的责任。直到农夫们将自己完全投入到他们的新客户中并受到教化时，问题才能解决。

遗憾的是，这种再教育是以客户的费用为代价的，而且他们很不情愿在使农夫或任何新的销售人员掌握充分的信息方面花费时间和精力。正如公用电力及燃气公司分销系统的副总裁Bill Budney所说：“培植一个新卖主要投入很多时间。你要知道你为他们所花的时间是否值得。你不能对所有上门找你的人都进行免费教育。”然而猎人—农夫模式经常这样要求客户。培训我们的农夫，我们才能将产品卖给你们。现在从头开始对我们的农夫进行培训我们才能卖更多的东西给你们。从客户的角度来看，这种价值主张是毫无意义的。

5.9 价值创造的驱动器

作为一种顾问型销售模式，猎人—农夫模式的缺点很容易被发现。但实际的问题是：你如何最充分地利用稀有的顶尖销售天才？如果你不采用猎人—农夫模式，那更好的方法是什么？很明显，销售高手越来越难找，他们的成本越来越高，这使很多销售队伍的抗风险的能力降低了。他们全部的销售工作受制于销售高手的稀有性。他们找不到足够多的销售高手，而他们已经得到的高手也经常会被竞争对手挖走。花费在逐渐增加，假设仍用费用很高的销售高手去销售，总会存在着其花费超过了收入这样的问题。然而许多公司认为自己别无选择：公司需要销售高手，没有他们，公司不会成功。销售高手的问题越来越成为那些靠高层次的顾问型销售取得成功的组织所关心的问题。你如何最有成效地使用销售高手？或更好的是，你怎么才能减少对他们的依赖？

也许明白价值创造存在于销售组织中的哪个方面是一个很好的方法。对那些使用销售高手的销售队伍来说，几乎所有的价值创造能力都存在于这些销售高手的身上。销售职能部门的其他人很少能创造出价值。愤世嫉俗的人提出，大多数销售人员的价值贡献受到公司提供给他的办公空间、电话和名片的限制。一些顶级的销售人员甚至会嘲讽地补充道，公司的制度不仅不能创造出积极的价值，却因报告、预测和内部会议挤占了客户的时间，而对价值形成了负面影响。这可能是对全部价值的悲观评价，但遗憾的是，它经常是接近现实的。许多年来，销售队伍的管理更多的是采用薪酬方案而不是管理手段。销售经理已远离客户，并通过麻烦的、费力的报告系统使自己获得信息。顾问型销售的一个主要问题是如何通过更好的销售工具、管理和改进的销售流程在企业内部创造更多的价值，以使普通人也能在顾问型销售中取得很好的业绩。由于具有销售天赋的人变得越来越少，因而将个人价值转变为企业价值的需要也更加迫切。

5.9.1 定义企业价值

“企业价值”的含义是什么？简单地说，就是指销售职能部或类似组织的存在能使其销售人员创造更多的客户价值，而不是不理会客户价值的创造。在组织层面上创造对客户有影响的价值，主要有三种方法：

◆ 指导与培训        提高销售人员在创造价值方面的技巧，以帮助客户理解新需求，从而更好地解决问题，并作为客户的保护者。

◆ 支持、工具与信息        可使销售人员更有成效地确定并提供客户价值。

◆ 销售程序        为销售人员提供进行有效的顾问型销售所需的、以客户为中心的行动方案。

5.9.2 为客户价值而指导

指导是创造机构价值的一种有力的工具。它是企业用以提高销售业绩的主要工具。销售管理层采取的任何其他行动都不会像指导活动这样对顾问型销售起到如此有效的作用。只进行培训，而不通过指导得到实质性的增强，其作用会小得令人失望。而培训与指导很好地结合可以使一般的销售人员很快提高他们的业绩。在《SPIN销售》一书的附录中，有几项研究表明，经过系统的培训与指导，顾问型销售人员的销售业绩的增长连续几年都超过了35％。对1000名接受过指导的销售人员的研究表明，即使指导得不是很仔细，那些受过指导的销售人员的业绩也要比没有受过指导的控制组高出17％。一支我们曾与之合作了好几年的优秀的销售队伍，其浓厚的指导文化已成为取得成功的一大特点。我们会在第9章中讲述更多的指导方面的内容。如果为增加机构价值而将指导作为一个有效的策略，那一定要克服阻碍指导的两个严重的障碍。现在，我们重点看一看这两个障碍是什么。

指导时间

听起来虽然很简单，但有效指导最大的一个障碍是管理层的时间。从表面上看，这好像不是一个特别困难的问题。在现实中，这个问题很值得注意，因为对大多数组织来说，这是他们不能建立起有效的顾问型销售队伍的主要原因。最难处理的时间问题通常以两种形式出现。

第一，许多组织都有产生于必须对成本进行控制的交易型销售模式的控制幅度。在20人或更多的人向同一个经理汇报的情况下，交易型销售经常能有效地运作。如果你的目标是建立一种指导性的文化，在这种状况下是不可能的。曾与我们一同工作过的最优秀的顾问型销售队伍，其控制幅度在6~9人之间。一旦控制人数超过了这个范围，对经理来讲，几乎不可能通过指导提供创造机构价值所需要的深层关注。

第二，时间问题是组织内长期存在的问题，即由于短期的压力而使长期的时间投入被挤占。一位花旗集团的经理这样说道：“我知道我应该花更多的时间来指导我的销售人员。但有这么多紧急的需要占用了我的时间，使我腾不出时间指导他们。在我的工作中，有必须完成的文字工作，否则，我们就违反了规定。如果我没有完成这些工作，我就不能回家。而那时，通常至少有一个客户需要做紧急处理，我不能对此视而不见。一直到星期五，我还没有对他们进行指导，所以只好推到下周了。”数以千计的第一线的销售经理会讲述相似的故事。指导工作不是一定要在周五前完成，所以它永远被善意地留在最后面。为指导工作留出时间所要做的远不止高层管理者草率的命令。它需要重大的政策性约束、坚决的执行、确保其发生的评估手段以及起激励作用的报酬体系。

成果共享模式

问题是销售经理腾不出足够的时间对销售人员进行指导，即使他们接受过如何进行指导的培训，即使公司采取了适当的薪酬及评估措施，但从价值创造方面来说，指导工作仍会产生令人失望的结果。许多组织已承认指导的力量并为指导创造了适当的条件，并乐观地认为他们的问题最终会得到解决。但他们很快发现，虽然对销售人员进行了指导，但没有得到他们所希望结果——提高销售业绩。

从表面来看，他们做了所有该做的事。他们让经理有时间指导销售人员，他们对经理进行技巧和技术上的培训。什么地方出了错？他们发现了问题的原因在于忽略了一个因素：单一的指导技巧对帮助经理们增加价值是不够的。一般的指导技术对经理们是有帮助的，但却不足以提高销售业绩。比指导技巧更根本的正是这种被忽略的因素——进行的指导是提升业绩所必须的。

对顾问型销售人员进行指导，你必须从讲述“出色的顾问型销售是怎样的”开始。但几乎没有几个销售经理对此有清晰的概念。结果，他们用无关的甚至会起反作用的技巧和策略对销售人员进行指导。例如，在施乐公司，我们发现来自经理层的最普遍的指导性意见是：他们的人应该问更开放式的问题，而不是封闭式的问题。我们在施乐公司做过一项研究，即对500多名销售人员的实际拜访进行观察。结果发现，顶尖销售人员和一般销售人员问开放式和封闭式问题的相对次数没有什么不同。所以经常给予的指导性建议很可能与销售业绩无关。遗憾的是，销售技巧是难以进行指导的，而且销售经理不重视大量的对有效的顾问型销售技巧的研究成果，仍向他们的销售人员讲授那些既不能为客户增加价值，也不能提升业绩的技巧。这种情况与销售策略是相同的。

经理们告诉他们的销售人员要进行大量拜访，并尽力避开影响者及次要人物，而要尽早见到采购的决策者。然而，研究结果表明：这个建议可能是很危险的。在顾问型销售中，在没有彻底了解那些你能为客户创造价值的问题之前，就面对高级的决策者是很危险的做法。大多数出色的顾问型销售人员会先做好他们的准备工作，与采购组织内那些决策影响者一起工作。这些人对组织自身的问题及销售组织创造出价值的机会有充分的认识。对那些想实施有效的指导的经理来说，他们必须知道顾问型销售的实际工作是什么，但大多数销售经理在这个方面都有所缺欠。

尽管这些障碍常常影响了提高销售业绩的指导工作，但毫无疑问，通过培训来加强并得到认真执行的方案，是增加机构价值的有力方法。正确的指导会让平凡的人取得以前只有销售天才才能取得的成功。

5.10 支持、工具与信息       

企业创造价值的另一种方法是通过为其顾问型销售人员提供更好的支持工具来实现的。我们在以前的章节中已经看到了在交易型销售中改进的信息系统是如何通过降低销售成本来增加价值的。在顾问型销售中，客户使用方便的信息系统能使机构为客户增加新的价值。

海沃斯（Haworth）公司的做法就是一个很好的例子。海沃斯公司是一家设计制造办公家具的公司。其组合式办公家具的销售属于相当复杂的顾问型销售。他们生产的家具是按客户要求定制的，用以解决客户的空间问题。每一种客户化的方案包括许多组件的装配。平均来说，在一般的小卧室中，有14种主要的组件，但必须定购72种产品以保证正确地装配。由于在他们的产品范围中，存在2200万种可定制的部件，这还不包括颜色和布料的变化，产品供应对销售人员和客户来说都是件很可怕的事。销售大型的海沃斯家具的销售员要比顶尖的销售天才更有天赋，他们要知道每种部件的数目，这得有数学天分。然而没有几个销售人员知道这些。结果，只有数得出来的几个人能为客户设计出最符合客户情况的方案，从而创造出价值。

海沃斯通过设计出一流的目标导向的软件支持工具解决了这个问题，这种工具能使客户看到他们要购买的产品，它通过提供三维的视觉模型图使客户能看到自己所要的特殊配置看起来是怎么样的，并能随意改变它。这个系统可以在便携式电脑上运行，内含2500万个部件，但却以一种让客户一目了然的方法来操作。

客户服务部的主管Kris Manos解释说：“我们出售全面的方案，但我们交给客户的是一大堆我们以后会装配起来的部件。这个系统使我们更准确、更快、更便宜地做到这点。我们对那些能将客户的需要转化为部组件的、经验丰富的销售人员的依赖大大减少。”这个装配软件是一种工具，它能使海沃斯将一部分价值创造能力从销售人员那里转到企业上。它的价值在于海沃斯的软件所发挥的作用远远超过了把价值从经验丰富的销售人员身上转回到销售职能部门。通过向客户提供更优的办法去找到新的或更好的方案，它积极地创造出了新的价值。正如我们以前所看到的，向客户展示新的或更好的解决其问题的方案，是顾问型销售中价值的三个重要组成因素之一。

用信息工具创造价值的方法被越来越多地采用。UPS或联邦快递的跟踪系统是另一个众所周知的例子。这些工具与销售人员传统的面对面销售相比能更容易、更快捷、更方便地向客户提供方案，很可能被广泛地获得和使用。即使是反应最快的销售人员也不能与客户按一下按钮就可以迅速地跟踪到包裹的情况相比。

这些工具除了能直接创造客户价值外，企业还能增加其自身价值创造的能力。这可以通过改进内部系统和向销售人员提供能使他们更有效地发挥价值创造作用的工具来实现。在此有两种成功希望很大的趋势：

◆ 从报告工具转向计划工具；

◆ 从产品传递工具转向价值鉴定工具。

5.10.1 从报告工具转向计划工具

大多数销售组织的报告工具都没有为客户增加价值。相反，它们是形成负面价值的根源，因为它们占用了销售人员原本可以用来创造客户价值的时间。大多数组织都要求销售人员写工作报告，而这至少要花掉销售人员二到三个小时的时间。销售预测、拜访报告、开支和活动报告，还不算其他的内部信息需要，销售人员经常觉得从制度优先权上，客户是处在第二位的。公司通常将他们的报告要求看做是必要的麻烦并原谅他们那样说。总之，报告是在业务工作以后才进行的，并占用了销售人员个人时间。然而，事实上，大多数报告只是对销售机构有利，而不会对销售人员或客户有利。

活动跟踪也许对交易型销售起作用，但在顾问型销售中，它会起到完全相反的作用。在我与Ruff合著的《管理大客户销售》一书中，我们讲述了一些在顾问型销售中，因引入活动量管理系统而导致销售额和客户满意度明显下降的例子。所以，当我们看到很多大型企业如IBM、微软、宝洁和强生将注意力从他们的报告系统上转移出来，以使他们在创造机构价值上有更积极的影响时，感到十分欣慰。这种转变，简单地说，是把注意力从事后情况的报告上转到事前的计划上。拜访客户之后完成拜访报告几乎不能增加价值，因为拜访已经结束了，它已成为历史，汇报所发生的事情并不能改变什么。然而，将同样的精力放在拜访客户之前的拜访计划上，就能形成目的更明确、更有组织的会面，这种会面能增加客户价值。拜访计划有改变历史的潜力而不是编写历史的能力。通过提供更好的拜访计划工具，并且对拜访计划加以系统地指导，那么企业就能在执行这些计划的过程中创造出客户看得到的价值。

5.10.2 从产品传递到价值鉴定

因为众多的组织将销售队伍的作用看成是价值传递而不是价值创造，他们为其销售人员提供的是诸如产品说明书、产品手册甚至是多媒体的产品介绍等一套价值传递工具。这些传递工具也能通过有限的方法提供一些客户价值。例如，它们帮助客户理解可行的方案，有时甚至能使客户看到他们以前没有认识到的需要。这些工具中的大多数存在着这样的问题，即它们只是一种传递信息的单向机制。如果没有销售队伍，如果将产品手册或产品说明书直接送到客户手中，这些工具也能发挥同样的作用。在交易型销售中，这种价值传递工具发挥着很重要的作用。这些工具使客户能用比面对面的人员交流会更低廉的价格获得信息，它们可以取代一些面对面销售并能削减掉交易型销售中的一些费用。

但依靠产品手册去销售的做法对顾问型销售并不起作用，因为产品的复杂性和客户化的方案使这些单向的传递工具越来越没有成效。如果销售组织提供有助于其销售人员诊断客户问题或深入理解客户问题的工具，也就是说，在帮助客户确定和创造价值时起很大作用的工具，那很显然，这将对价值创造大有裨益。顾问型销售队伍转而开发更好的分析工具的现象日益增多。例如，一些咨询组织已开发出具有很多变化的诊断系统和工具以帮助他们了解客户的问题，金融服务公司有一系列的金融分析工具，公用事业公司有能源审计工具等等。在顾问型销售中，这些诊断和分析工具使销售人员更有成效地了解客户的需要。如果没有这些工具去诊断性地识别客户的需要，销售组织则必须依靠那些在没有这种工具的帮助下，能通过个人经验和技巧去创造价值的顶尖天才。企业在诊断工具上投资越多，它为创造客户价值所做的贡献也越多，对顶尖销售人员的依赖也就越少。

5.11 将流程思考应用于销售之中

我们已经看到，通过系统的指导和以价值创造为中心而不是以价值传递为中心设计出的销售工具在顾问型销售中建立企业价值，是极有可能的。第三个有希望创造企业价值的领域存在于流程方法在顾问型销售中的应用。流程的重新设计和再造已根本改变了组织内众多生产和管理职能部门的工作流。就像所有不幸被当做一切企业问题的答案而广为推广的观念一样，流程再造已变得过度流行，同时它也被很多人认为是一种没落的时尚。然而，流程观念通过重新设计销售工作，可以使一般的销售人员能更容易完成他们的销售目标，从而减少对顶尖销售人员的依赖。我们将在第7章看到，对那些将运输再造和流程再造观念灌输给销售队伍的人，会有很多陷阱在等待着他们。然而，我们也将看到，对那些成功的人来说，回报也是很丰厚的。

第6章 新的企业型销售：从大型销售到深层关系

“我负责两个全国性的大客户，”微软的一位高级经理人告诉我们，“而他们却有着天壤之别。很凑巧的是，去年我们与这两位客户做的业务量相同，但我们与每位客户做业务的方式却截然不同，以至于好像是使用另一套规则，或说的是另一种不同的语言。”在与第一位关键大客户的交往中，所有客户联络都经过采购部门。为了能与客户组织内的其他人员交流，微软的团队例行公事地向其采购代理商提交了一份正式的、他们称之为所谓“谈话许可”的书面申请。每一次销售都需要新的合约以及新的采购订单。在客户组织中工作的微软的员工，被要求佩戴着写有“承包人需时刻有本公司员工陪同”的徽章。他们从未得到过客户的一丝信任，到现在，每当一个新的项目公开招标时，团队中的每个成员都要签订一份有点可怕的保密协议。这不是一支被迫从事秘密工作的军队客户。做出这种事情的客户是一家名列财富500强的公司，而且它的产品仅为低技术含量的一般产品。

与另一个关键客户交往的情况却明显不同。它也是名列财富500强的公司，它的产品品种繁多，而且都与高科技有关。我们就称它为Hightec公司吧。微软的人员佩戴的徽章与Hightec公司员工佩戴的相同，在客户的公司里他们有自己的办公室，在公司的电话簿上能找到他们的电话。虽然在微软和Hightec之间签订了一个简单的保密协议，每个公司的员工一直相互享有每个公司的所拥有的信息。Hightec参与了微软的产品开发战略，而且微软公司邀请它帮助微软制定与策略一致的方向。作为回报，微软公司对Hightec的商业计划有详尽的了解，而且微软的员工定期参加Hightec公司的战略会议。在这种会议上，他们的意见与Hightec公司员工的意见一样受到重视。

这两个客户间的不同说明了什么？难道只是因为企业文化不同吗？企业文化不同只是部分原因。毫无疑问，第一家公司对所有外部人员都持怀疑的态度，树起了一道供应商无法穿越的心墙。但那只是一部分原因。Hightec公司拥有的不仅是一种更开放的文化，他们对其内部的事情也同样留意，在此补充一句，他们不愿在此使用他们的真名。造成这两位客户截然不同的原因中，企业文化所起的作用很少，更多的是因为销售关系的原因。正如所发生的事实，当微软的人员参加Hightec公司的战略会议时，此时有其他一些软件竞争者在拜访Hightec公司，他们被看做是有距离的卖主，甚至他们也佩戴“需要陪同”的徽章。在第一个客户的组织内，微软只是一个卖东西的，他们间的关系是交易关系，或者最多是顾问型的关系。而在Hightec公司，微软已和它建立起企业型关系。

6.1 企业关系

企业关系与能干的销售人员在顾问型销售中所取得的长期的、以信任为基础的关系有哪些本质的不同？这种不同与客户的交易量没有什么关系。正如我们所看到的，无论与客户的关系是顾问型、企业型、还是交易型，都有可能与该客户做成一笔很大的生意。然而，企业型关系，总是意味着有利可图、数量很大的生意，所以它们需要的资源总是合理的。顾问型或交易型销售，因为他们所需要的资源较少，不需要产生极大的回报，这可能使顾问型或交易型销售规模变得更小。高级水准的顾问型销售和企业型关系的根本不同不在于交易的规模，而在于产品的特性以及企业的作用。

6.2 企业级产品

简单地说，在企业型销售中，企业就是产品。而真正的产品却是次要的。虽然我们不能用言辞充分地表述在这种关系中所发生的一切，但客户所购买的是供应商组织所具有的全部的价值创造能力。企业关系的特点，正如在此定义的，是在企业的层面上创造价值。它利用的是整个业务链而不是某个产品或某一个职能部门。以Stone容器公司为例，Stone为大型制药公司——Baxter公司提供波纹状或其他形状的包装物。但是，由于这是一种企业型销售，Stone公司的整个业务链得到管理，以便寻找能为Baxter公司创造新价值的方法。Stone的研发队伍与Baxter公司的人员一起工作，以便使产品与设计同步；来自每个公司的工程师在对方的工厂里工作，以便提高业绩并对对方的问题产生新的见解；Stone的卡车运送着Baxter公司的产品。为降低成本或创造新价值，这两个组织共同承担了200多个项目。这些项目涉及到双方业务的每一个领域。Stone卖给Baxter的产品是企业的全部能力。

从这一点来说，企业型销售有时会不同于合作的关系。供应商组织内部的某个部门可能会与客户方的某个部门合伙。很多外包协议都是由某一个职能部门签订并处理的。举例来说，我们的工程服务部门可能会负责你工厂全部电力设备的维护，或者我们可能将我们所有的绘图工作外包给你们的设计部门。虽然这些协议有一些企业关系的表面特征，但一般来说，这些协议都受到了更狭义、更严格的界定。然而，这个正在形成的领域中所使用的术语仍然很不严谨。在如何定义“伙伴关系”与“策略联盟”上，作者和专家很少能达成一致意见，更不用说使它们不同于企业型销售的原因了。特别是“合伙”这个术语的使用，简直是泛滥成灾。如果这个词是一个人的话，它一定会为人们对它的歪曲而打官司，它的律师一定会大发其财。在本章中，如果不是最多，也有很多是讲述企业型销售能同样很好地应用于《获得合伙的权利》一书中所定义的合伙关系。冒着引起更复杂局面的危险，那本书中所研究的合伙关系中，有近一半的合伙关系具有惟一明确的目标，就是降低成本。这些关系往往有限定的时间和严格的目标。例如，合伙的双方可能打算从分销链中砍掉三个仓库。通常这些目标是为了使一方或双方在交易型的市场上更好地竞争而确定的。一旦达到了既定的目标，也就达到了合伙的目的，合伙关系就会被解除。

虽然人们认同在企业型销售中存在着降低成本的机会，并努力寻找这种机会，但企业关系的根本目的是通过任何可能的手段创造新的价值。这很可能引领企业合伙人广泛地寻找新的、独创性的价值资源，而不是仅仅维持或降低成本。NEC的一个制造专用分组电话交换机的部门对一家大型医院进行企业型销售，他们的部分工作是帮助医院降低内部电话及呼叫电话的成本。然而，最大的回报来自于双方寻找以前所不存在的新价值时产生的创造性的想法。

举例来说，他们了解到，由于医院床位短缺的压力越来越大，在病人亲友不知道的情况下，将病人移出病房甚至让病人出院的事情经常发生。结果，下一位病人得到的是原来那位病人的电话。NEC的员工就改编了交换机的程序，使电话号码随着病人转移。也就是说，当病人被转移时，他的亲友能很容易地找到他，而住在同一房间的下一位患者会有一个安静的环境。用十几种其他的小办法，如通过电话系统向计算机输入信息并记录用药情况，NEC的企业型销售为医院带来了新的利益并创造了新的价值。

当企业变成了提供给客户的产品时，很多事情发生了根本的变化。销售人员甚至是销售队伍再也不能控制这种关系了。它太复杂了，而且涉及到很多人。例如，在Baxter-Stone关系的早期，参与讨论的有几百人。Jean Brock是那时负责供应商关系的项目经理，她告诉我们：我们很早就开始建立这种关系，以便我们所有的工厂以及他们（Stone）所有的工厂能从这种关系中获得并分享某种利益。我们去过与建立企业关系有关的18家Baxter的工厂，16家Stone的工厂。我们这边派出了材料经理、采购经理和厂长，Stone也从当地的工厂派了厂长和销售经理。

建立关系所涉及的人员，不仅绝对数量很多，而且类型也很多。企业型销售本质上是跨职能的。在Baxter-Stone案例中，除了销售人员、采购人员和销售支持人员，还有生产人员、工厂的工程师、材料经理，以及其他所有在日常工作中一起积极工作的人。

6.3 关系中平等的双方

在企业型销售中，除了涉及到的参与人数及其所代表的职能部门不同外，还存在着另外一个根本差异，即企业参与者共同工作的方式不同。在企业型销售中存在着重要的角色转换。如果你参加一个交易型乃至顾问型销售的讨论，很容易看出谁代表供应商，谁代表客户。在交易型销售中，显然，作为卖方，在地位和力量上都处于劣势，一些客户竭尽全力提醒供应商记住卖方是一种低级的生命形态。就像某家大型石油公司的采购代理所说的：“我们对待供应商的座右铭是，让他们去等，让他们不安，不让他们知道他们所提的意见是最好的意见。”在交易型销售中很少存在双方平等的讨论。从另一方面来说，企业型销售是一种平等的交易。正如联邦快递公司的Randa Rosenblum所描述的：

如果我们只是在按件收费的基础上为客户运送货物（我们的术语叫交易型销售），那我们不会处在食物链的上端，我们很可能受到低等的对待。因为，实际上我们也就是那样。即使我们加入进来，并解决了一些问题（顾问型销售），或者我们运送的是重要的物品，我们还是不能与客户的地位相同。但当我们帮助自己的客户为他们的客户提供了更好的价值时（企业型销售），情况变得完全不同了。这是我们共同的使命，我们共同工作，并且我们与他们的地位一样。

企业关系的特点是它几乎不能判断每一方团队所具有的相对地位。这不是傲慢的买方和微不足道的卖方之间古老的交易形式。“交易中平等的双方共同合作以便为客户的客户创造价值。”Rosenblum女士这样解释到，这倒是一个不错的说法。遗憾的是，原有的错误习惯却难以改正。在企业关系的早期，一些客户仍会将供应商看做是带着贴有标签的行李来卖东西的人。更糟的是，销售人员经常会为短期的交易利益而对客户采取强势销售，这样做的结果是在新的关系尚未建立起来之前就将它破坏掉了。我们会在以后的章节中看到，在企业销售早期，在双方之间建立起平等的业务关系是至关重要的。

6.4 在交界处创造价值

我们已经用参与者和他们的作用界定了企业型销售的一个元素，我们说过，销售型销售是一种多职能的关系，它涉及到许多人，这些人来自每一方并作为平等的业务双方为创造新的客户价值而共同工作。但这种新价值是从何而来的？难道只有投入更多的人力和资源才能创造出更多的价值？它真的仅是一种顾问型销售，只不过交易额更大一些罢了？还是企业价值的本质有着根本的不同？我们认为在企业销售如何创造价值上与其他销售有着根本的差异，这种差异使企业销售变得独特且与众不同。一言以蔽之，企业型销售是通过重新设计供应商与客户间的界线或界面来创造价值的。

大多数读者都熟知再造理论的主要观点。再造理论是说，当存在连续的、需要从一个部门传递到另一个部门才能完成的任务时，有可能在部门间的交界处生产力得到很大提高。在每个职能部内部，事态也许会平稳地发展，但在业务链中，与下一个部门间的交界处或相接的地方，事情往往会出差错。举例来说，营销部可能为一个新产品拿出一个很不错的上市方案，但在交给销售部去完成时，方案被拆开了，因为销售职能部不能最有效地实施这个方案。下一章我们将会讨论在设计销售过程的时候重新彻底设计边界的观点。现在，我们设想，如果再造的大师们的主张即使只有一半是正确的，重新设计部门间的界限也能引起业绩的大幅度提高。他们的逻辑是很简单的：大多数从职能部内部得到的生产力都已经得到了；通过研究职能部如何相互适应，而不是仅注意单个的职能部，可获得更高的生产力。

现在，让我们将同样的逻辑应用于公司与其供应商或客户间的界面上，而不是应用于公司内部各职能部门间的界面上。

公司各部门间的内部界限，正如再造支持者所说的，是提高生产力的富矿脉。然而，与内部界限相比，客户与其供应商间的外部界限绝对是提高生产力的金矿，提高生产力的机会无穷无尽。大多数供应商与其主要客户合作的惯用方式，是一种最无效而多余的模式。通常，你会发现它存在如下的问题：

◆ 供应商的生产计划与客户的要求模式并不相符。结果，不是生产过剩，导致过度投资，就是生产不足，导致产品供应不足以及由此引起的销售上的损失。

◆ 每一方都有自己的物流系统，包括单独的文字工作、运输及仓储。结果，造成了大量的重复建设和浪费。

◆ 客户所做的一些内部工作，可能供应商会做得更好、更便宜。然而，客户为之努力的这些事情却不在供应商销售产品或方案的主要领域之内。

诸如这些传统问题仍未得到解决，因为这种问题不属于任何一方的问题。即使供应商的生产计划效率不高，那与客户有什么关系？只要供应商能满足合约上价格、质量及交货期的责任就行，其生产效率的高低与客户无关。如果客户投资过度或物流管理效率很低，供应商干嘛要去关心呢？如果客户准备采用已协商好的供应品并准时支付货款，那是他们的问题，不是供应商的问题。

在企业关系中，诸如此类的问题成为每个公司的共同问题。企业销售的目标是重新设计供应商与客户间的界限，使之更有效地创造双方的利益。现在，让我们来看一看，界限的重新设计是如何在实际案例中发挥作用的。这些案例都涉及到我们刚刚提及的存在三种典型问题的企业关系。

供应商的生产计划与客户的要求模式不相符。公用服务电力燃气公司与他们的电缆供应商Okonite一起制定了Okonite的生产计划，以使它能有效地与正出现的电缆需求相吻合。在建立起企业关系之前，PSE&G对Okonite的计划问题的反应可能是“这是他们的问题”。而建立了企业关系之后，PSE&G决定做出了重大改变，他们要帮助Okonite优化其生产计划。PSE&G将自己使用的电缆种类从27种降到9种，并改变了自己的内部系统。正如PSE&G的KenDoyle对我们讲的：“我们采取了不同的预测方法，以使结果更加准确。”由于将供应商的生产和客户的需求进行了有效的整合，从而创造出真正的双方可以共享的利益。

每一方都有它自己的物流系统，而双方的系统并不兼容。企业关系的一个经典例子是沃尔玛与宝洁的合伙关系。通过延伸物流过程，即让宝洁的产品直接进入沃尔玛的商店，去掉不必要的步骤，减少重复的文字工作和管理。此举为双方节省了几百万美元。在重新设计这个界线问题之前，每一方都抱怨另一方的物流系统，正如宝洁公司的负责全面销售的高级副总裁MikeMilligan所说的：“那时，他们系统的低效率似乎不关我们什么事儿。”

客户所做的一些内部工作，可能供应商会做得更好。 Hillenbrand经营着有400辆卡车的车队，但这不是他们的核心竞争力所在。他们生产的是诸如手术床、医疗设备及注射器这样的产品。他们通过自己的车队以及外面的运输公司将这些产品运到全世界。其中一家运输公司是UPS，他们与UPS的关系一度是典型的交易型关系。价格和交货期是惟一被考虑的因素。自从开始与Hillenbrand公司在企业水平上合作后，UPS运用自己在车队管理方面丰富的专业知识，为Hillenbrand的车队每年节省了200万美元，并节省了其他的物流费用。在过去交易型的日子里，Hillenbrand车队的存在对UPS来说只是一个坏消息。Larry Rutherford告诉我们，“作为卖方，你会认为他们的车队会抢走你的生意。所以，从某种程度上说，他们经营得越不好，对你越有利。因为如果他们的车队没有货物可运，那你就会多得到一些货物。但当你进入一种持续改善的合伙关系时，那么任何一个你可以增加价值的领域都成为你发挥的地方。我们当然能在物流和车队管理上增加价值，因为那是我们的专长。”

这三种情况以及数百种与之相同的情况说明，企业销售意味着重新设计组织间的界线以创造新的价值。

6.5 进入企业型销售的潜力

许多企业被与其客户建立企业关系的观点所吸引。企业关系的优势是诱人的。企业销售通常涉及到长期的、高额的业务，能带来很高的利润，至少在某些情况下如此。通常，这些关系是公司的专有资源，并能将竞争者拒之门外。受到这些显而易见的优势的引诱，公司都急着与他们的关键客户签订能使他们获得长期业务的协议。他们形成了各具特色的企业型销售，并为之贴上各种标签，如“合伙”、“战略联盟”、“超级客户”或“特殊关系”。这样做的结果是，他们中的很多人步入了雷区。这种关系的失败率相当高。能被此领域中众多专家所接受的一个统计数字是，70％的协议会在12个月内完结。问题出在哪里？通常的情况是，因为一方或双方对建立企业关系的先决条件的错误理解导致了关系的失败。结果，组织很容易踏入导致失败的、昂贵且令人灰心的旅程。

6.6 成功的企业关系的前提

如果组织在决定进行企业型销售之前，先问自己五个根本的问题，那么大多数的失败都能够避免。每一个问题都是潜在的阻碍。对每一个问题的回答必须是毫不含糊的“是”。这些问题是：

◆ 双方都准备好为创造价值而变革吗？

◆ 是否有足够的潜力去创造新价值？这种潜力能否来自交易型顾问型的关系？

◆ 双方是否有跨职能的能力和承诺？

◆ 双方是否参与了对方战略的制定与实施？

◆ 双方的组织价值观是否存在兼容性？

对任何一个考虑企业关系的人来说，深入探究每一个问题都是有效的保证措施。许多经历过失败的企业发现，无论是从金钱还是从心理角度上来看，失败的代价都是高昂的。几个小时的小心谨慎能防止几个月的相互指责以及与关键客户不可弥补的隔阂。BEST Logic公司的总裁Richard Crew这样说到：

在合伙关系中，如果事情与初衷背道而驰，就会引起很大风险。如果你与客户的关系纯粹是价格关系，就不会存在伤害和不愉快的事情。但如果你与人合伙，那将是一个巨大的打击。在交易型的关系中，你投入得越少，也就越容易接受那些损失。而且你还可以在下个月或下一年再和他做生意。但如果你失去了企业关系，那真的会对你造成很大伤害，因为这往往意味着你永远失去了它。

让我们看一看这五个问题，并看一看在出现成功地建立企业关系的机会时，每个问题是如何向你发出警示信号的。

6.6.1 双方都会变革吗

从表面来看，这第一个问题，似乎是一个奇怪的问题。只要能创造出价值，是双方都在变革，还是只有其中一方在变革又有什么关系呢？对此，有两个回答，一种是实践上的，一种是理论上的。实践上的回答是，当我们会见失败了的企业关系的参与者时，他们会一再地告诉我们：“一方已准备好进行变革，而另一方却不是这样。”这造成了失败的一个主要原因。理论上的原因，在我们看来是更令人注目的。企业关系，正如我们所界定的，是供应商和客户为了创造价值共同重新设计的双方间的界线。如果只有一方准备变革，那重新设计界限的范围就会受到严重的限制。Bechtel公司项目开发部经理弗兰克告诉我们：

你所考虑的是工作流程和方法，采用这种流程和方法会使两个组织变得更和谐、更团结。如果坚持我们或你们的方法，那永远也达不到这点。你不能用Bechtel的方式去做业务，你不能用客户的方式做业务，你要以团队的方式去做业务。那需要双方的投入，一方的工作方法不再被采用。正确地说，我们采用的是一种混合的流程，是对这些流程的优化。

说起来很容易，但做起来太难了。组织往往倾向于用他们熟悉的方法做事情。除非双方事前郑重承诺放弃一己之见以换取更大的结果。因而，重新设计界限将是一项很艰巨的任务。

6.6.2 是否存在价值创造的潜力

请问你自己：“在企业关系中，为创造新的价值，我们要做哪些特别不同的事情？”除非你有很明确答案或很有力的假设，否则你很可能会遇到麻烦。我们从SEER科技公司的Andre Boisvert那里得到了最好的告诫：

一加一最好是大于二，否则你只是在用四个二角五分的硬币换取一美元。

对进入企业关系的企业来说，这种现象太普遍了。他们重新形成他们间的界线、合并流程和系统，结果却发现那只是一加一的游戏。当然，还要加上几十万美元的执行的费用，将这些加在一起也只有1.7到1.8，是很微不足道的。从双方的角度，无情地、彻底地置疑潜在的影响是至关重要的。遗憾的是，许多人包括供应商，对此比客户更有负罪感，他们不愿深究这个问题，害怕正在形成的脆弱关系因此而破裂。但另一句很有益的格言是：对企业关系的作用进行置疑是每个人的义务。最后，所有问题都围绕着这样一个基本问题：在这种新的关系中我们将能做些什么？而这些我们在现有的交易型或顾问型销售中能否做到？如果回答不是明确的、令人信服的，那将是一个危险信号，警告你正走向一条充满麻烦的不归路。

6.6.3 双方是否都具有跨职能工作的能力和承诺

企业型销售在本质上是跨职能部门的。任何单个职能部门都不可能利用企业的全部资源。在进入企业型销售关系之前，审视自己在整个企业范围内传播价值的能力是很重要的。一位在电信业工作的全国客户经理讲述了一个典型的例子，说的就是这种重要性，以及热情的组织是多么容易在自己的能力方面欺骗自己：

他们（潜在的企业客户）曾经要求我们建立一个全新的信息网络并帮着管理它。这项工作几乎包含了我们所知道的一切。我们的打算是设计和建设许多电话营销中心，并且和他们一起合作，创建一套网络信息系统，将他们的营销工作整合成一体，并赋予了它们新的声音、数据和录像能力。包括有内网的设计和一体化、表单制作和数据获取。当时看起来似乎拥有无尽的机会——而且成功的几率很大。于是，我们从电话营销中心开始入手。我们推举了自己这边的两个人，同时参与这个项目的很多工作人员都是我们所熟悉的，所以我们自信能完成它。但是，设计师却和我们介绍进来的建筑师闹起来了，详情暂且不表。程序员也从中退出，接着我们就没有能和硬件提供商很好合作的软件人才了。我们就此事和客户进行了会晤，当我们争论的时候，客户却只是袖手旁观。我们所进行的每一项工作都不错——只是我们没能够让它们配合起来。现在，我们都跟这事无关了，惟一还在干的是律师。自从这场本不该发生的混乱发生之后，我想过很多次。令我们陷入混乱的就是：我们知道每一个部门都能独自完成自己的工作，所以我们也就认为，整体就是部分的总和。事实上，它并不是这样。整体要远远大于各部分的简单相加，如果你们想完成整体层次上的工作，就需要多个群体一起行动。

对组织而言，要想在自己的职能范围内高效运作是相当困难的。更困难的是，组织的跨职能工作还必须与企业合作伙伴的流程严密地啮合。在现实中，这种配合是很少见的，或者二者的配合从来都不理想。成功的先决条件是，每个组织内部的跨职能团队的高效工作，以及两个合作组织之间超乎寻常的容纳和通融意愿。在进行企业型销售之前，建议双方都仔细研究一下自己和对方跨职能运作的历史。正如Applied Materials公司的CEO Jim Morgan所言：“知道你的客户在他们的整个价值链中是如何运作的，这是成功的最重要因素。尽管对技术和产品等事物的理解也很重要，然而，合作的成功却在于对客户如何组织其程序、工作流程及系统的深刻了解。”

6.6.4 是否存在通往对方战略的途径

所有人——不论是供应商还是客户——在建立企业关系时都不是很清楚自己的想法，除非供应商的产品、服务或能力对客户的成功，具有真正的战略上的重要意义。因此，举例来说，某热塑性塑胶公司可能每年给某汽车制造商提供数百万的汽车配件。单从金钱来衡量，这是一笔大交易，但从事物的总体规划来看，对客户来说，选择哪个配件供应商并不具有重要的战略意义。所以，无论它是选择United Thermoplastics还是Amalgamated Moldings来生产这些神奇的塑胶小配件，都没有什么差别，大多数人在离开展示厅1000里的时候，就发现这种任意放置的小东西散落在车内了。可能的情况是汽车制造商，也就是我们所说的“Gasguzzler公司”，会采用交易型购买方式买进这些配件，并且将价格压到最低。即使双方都乐意，但是，双方从这种巨额投资和企业关系所需的变革中能获得什么，这一点仍不清楚。

现在，让我们假想一下，如果United Thermoplastics公司提出了一个令人激动的产品新概念。他们认为，只要拥有可持续的研发投入，他们就能完善这种用塑胶取代钢铁制成的产品，使得汽车制造商有可能生产出更轻巧、更便宜的车体。在Gasguzzler公司，他们把这个东西卖给谁呢？可以肯定的是，不会卖给采购人员。采购人员没有开发新型车体方案的权力；他们离下游客户购买链也太远了。

假设Gasguzzler公司拥有一个相当典型的采购职能部门，那么采购员的作用主要集中在图6-1所示的购买链中的最后两个阶段。采购员识别那些能提供满足需求的解决方案的供应商，而这些需求是在购买链的更早阶段就规定了的，然后，采购员从中挑选最好的供应商。如果United Thermoplastics公司想出售他们的新型车体概念，那他们就必须沿着这条购买链往后退。如果他们的想法并没那么彻底，比如说，他们只是想引入一种新的合成材料，取代目前的塑胶配件或金属配件，那他们就必须退回到Gasguzzler公司采购链的后一阶段或更后的阶段，而在Gasguzzler公司采购链中，问题和需求都是明确的。通过顾问型销售，United Thermoplastics公司就能影响Gasguzzler公司的设计工程师们，使之指定用新材料来取代目前的配方设计。但是，对Gasguzzler公司设计工程师们来说，United Thermoplastics公司的想法太富有战略性，使他们不能以此做出决策。替换整个金属车体需要公司政策和方向上的重大转变。而要使这种转变发生，United Thermoplastics公司就必须改变Gasguzzler公司的战略议程。这就需要进行企业层次上的销售。

如果您没办法进入客户的战略议程，您就不可能出售有效的企业解决方案。企业关系要求人力、资源和企业精力的大量投入。如果缺乏与客户交易方式的根本变革，那一切东西都不能证明其成本是值得的。然而，为了引发这种根本变革，你必须在购买链的最早阶段就影响到客户的战略。往往，有成功希望的组织都是竭力顺着客户的购买链创造企业型销售。像我们假定的塑胶例子，当United Thermoplastics公司为在更高和更早的政策层面上影响客户而努力的时候，他们就与那些设计工程师交谈，而这些工程师的工作就是明确抽象的问题并找出解决方案。除非你拥有通往客户战略议程的方法——而且，你也准备好了与对方分享自己的战略议程——否则，你就不可能建立起企业型关系。

图6-1 在客户的采购链上增加价值

6.6.5 双方的组织价值观是否具有兼容性

建立成功的企业关系的最后一个前提是最重要的，当然，它也是最难于衡量的。除非两个组织都有非常相似的内在价值观，否则建立成功的企业关系的希望就很渺茫。价值观是共同的信仰和世界观，它在组织内整合并指引人们的行动。组织价值观的某些元素相对容易辨识。通常，要分辨一个组织是否真的关心产品质量，或者是否严格地以客户为导向，并不是很难。但是，组织价值观的其他元素就较难辨认了：是否具有合作性的企业文化？对变革和新思维的开放程度如何？是否反对冒险？在对很多建立了企业型销售的、经验丰富的实战家的访谈中，几乎无一例外的是，他们都强调找到“感觉”的重要意义，而这种“感觉”不仅是对客户所公开宣称的价值观的感觉，也是对你能感受到却无法测量到的潜在价值观的感觉。正如Industrial Computer Corporation公司总裁Frank Wingate告诉我们的：

我认为你必须研究一下你准备与之做生意的企业，而且还要研究一下它的价值观，不但指已确立的价值观，而且还指你的触觉在销售过程中所注意到的价值观。如果双方的伦理道德观不一致，而且经营习惯也不一致，那就真的会束缚这种企业型关系的发展。

发展Frank Wingate所谈到的这种“触觉”是特别有价值的。大多数组织在日常经营运作中的卑鄙行径，与之在企业使命书中所表达的道貌岸然的价值观是有差距的。对一些公司来说，这种差距是很大的。笔者曾经出席过芝加哥附近一家大公司的内部采购小组会议。那次会议的主题是与关键供应商的关系。会议室的墙上，就贴着诸如“相互尊重”、“重视合作”及“缔造双赢关系”等标语。然而，会议的首席发言人——公司的首席采购战略家——却在说：“用合作伙伴的甜言蜜语引诱他们，然后把他们的皮活活扒掉。”这种公开的价值观与实际经营运作之间的鸿沟是很危险的，它已使很多大有潜力的企业关系土崩瓦解。

我们在这里所建议的5个前提，为企业提供了“企业关系是否值得追求”的最初的测试。就我们的经验来看，企业型销售要想成功，这5个前提都必须具备。与交易型销售和顾问型销售不同的是，一种真正糟糕的企业型销售能把整个企业拖入风险之中。而且，差不多是从定义上来说，对企业型销售的真实成本和全部收益都不可能事先进行精确的预测。举例来讲，摩托罗拉和UPS曾经建立了成功的企业关系，来处理有关“七日工厂”概念的复杂物流问题，通过这种概念，摩托罗拉的产品在7天之内，就能完成从亚洲工厂接单、装配、测试并装运到北美客户的码头上的流程。合作双方事先对这种合作关系所具有的节约成本及缩短循环周期的潜力是相当清楚的。然而，在开始时，双方都没有认识到，在其他的事情之中利用他们的企业能力会为他们双方都创造出有特色的全新产品和服务。对摩托罗拉和UPS而言，是否有一种“事先预测企业关系能否成功”的方法？根据那5个前提，如果能够做好下列工作，则可稳操胜券。

1.是否双方都愿意为创造价值而做变革的准备

为适应客户和供应商的需求，摩托罗拉和UPS都曾有过进行根本变革的历史。事实上，当摩托罗拉开始四下环顾、寻求企业合作伙伴的时候，UPS一方的这种灵活性可能也是对双方都有利的最重要因素。

2.是否有足够的潜力去创造新价值

在这个案例中，这是一个容易回答的、相对简单的问题。摩托罗拉对“七日工厂”有一个清晰的远景。只有通过对两个组织进行可操作的密切整合，才能实现这个远景。而交易型销售甚至是顾问型销售都很难有机会提供紧密合作的可能性，而这种严密合作正是“七日工厂”概念所要求的。

3.是否双方都具有跨职能的能力和承诺

两个组织在流程管理及跨职能团队的建设和运作上都需要具有丰富的经验。如果没有这种经验，他们就不可能在一起亲密合作，获得所要求的密切协调。哪怕只有一方不是这么经验丰富，都有可能陷入危险境地。

4.是否存在通往对方战略的途径

驱动摩托罗拉的是与以往他们所完成的任何工作都不同的战略远景。从图6-1所示客户采购链的战略和议程立场来看，他们是考虑到了UPS的。因此，UPS投入到了其战略设计与执行中。如果这种情况没有发生——例如，如果摩托罗拉只是按照“七日工厂”的细节计划行事，然后再去找一个处理具体物流问题的卖主——它的冒险就不可能成功。通过在战略阶段的共享，双方最终都获得了一个更好的解决方案。

5.双方的组织价值观是否具有兼容性

摩托罗拉和UPS有许多共同的深层价值观。二者都对出色的操作给予了高度奖赏，二者也都从内部晋升员工，而且——因此——他们对公司内在潜力和客户体验的重视程度远远大于对技术能力的重视程度。二者都是凭借着对质量改进方法的不断完善而生存。他们的共同之处还可以继续列举下去，但是，问题已经很清楚了：即这两个组织在价值观方面是高度相容的。

根据我们的5个前提，摩托罗拉和UPS之间的企业关系看起来是前途无量的，至少在双方开始进行认真的磋商之前是这样的。遗憾的是，事实上，对这5个前提并不可能全都如此清楚而响亮地回答“是”。更通常的情况是，至少有一个条件未满足、不清晰或有点不确定。只有双方都毫不含糊地认识到了问题区，并且做了说明问题区的计划——例如，更好地参与对方的战略——我们才能够对成功的机会持乐观的态度。所以，如果您正在思索企业关系的生机问题，那么，我们迫切希望您能够严肃而彻底地考察这些问题。

6.7 在最高层建立企业关系

就要满足的这5个前提来说，企业关系的首创不可能单靠销售员个人甚至是单靠销售部门。高层次的、企业范围的首创是简单的一个组织怎样才能做出企业型销售所需的郑重的跨职能承诺？我们已经说过这“不太可能”，但是，并不是说这是不可能的。我们研究过200多种成功的伙伴关系，其中，有少数在组织中已经开始衰落，并渐渐地扩展到企业型销售中。比如，Mead Packing和Pillsbury就是从一种错误的顾问型销售发展而来的。Mead的机器满足不了Pillsbury的需求，而且双方都有一套责备对方的合理理由。为避免对簿公堂，双方进行了最后一次努力，他们会晤了，并且开始商量用一种替代的关系来处理Mead的卖家地位。这种新关系变成了企业型销售，而企业型销售涉及到了双方公司的研发与设计部门，还有双方的工程师及产品工作人员。但是，这种类型的情况发生得相对较少。企业型销售的由下向上进化模型是偶然且有一定的风险的。当然也有成功的机会，但是，发生意外的概率太大了。作为创建企业关系的一个优良的基本法则，在每一个组织中它都是从非常高级的层次开始。随着高层经理人对增长的日益关注，对于CEO来说，除了与客户、供应商和合作者创建企业范围内的选择性的价值创造关系，几乎没有更好的办法来产生影响力了。

6.8 从高层开始：IBM和蒙桑图是如何寻找到企业价值的

很少的CEO会像Lou Gerstner刚担任IBM的董事主席时那样，面临那么多严重的内部问题和令人头疼的事情。如果有任何人能够由于采取内部中心而得到谅解，那他所处的情况就使得他成了独一无二的最佳人选。那时候，IBM正处于重重困难之中，为了解决内部的矛盾，而不是积极地进行公司的销售，IBM必须尝试着投入到内部的问题处理中去。然而，Gerstner与他的高级主管团队处理企业型销售的方式，是作为企业关系创造中的兴奋剂与催化剂的高层管理者的楷模。

与圣路易斯农业及医药巨无霸蒙桑图的企业关系，就是IBM的一个好案例。Gerstner针对来自各行各业重点企业的主要主管人员，举办了多场为期一天的战略研讨会。蒙桑图的董事主席Robert Shapiro也参加了其中的一场研讨会。在研讨会期间，他谈到研究合作——在该领域内，IBM长期以来的突破性研究曾经是企业的明显竞争力。蒙桑图也在进行基因研究，并且Shapiro还问到，是否IBM的研究成果或先进技术有可能运用到蒙桑图在这方面的工作中。大会之后，IBM立即对其研究单位进行梳理，寻找相关的研究成果。他们发现了有关动植物细胞基因图的一些有趣的材料，认为这些材料对蒙桑图可能有用。几个星期以后，由IBM主管人员组成的一支队伍，带着这些信息，抵达了蒙桑图的总部，并与蒙桑图开始了又一轮的讨论。基因的有些研究成果确实有用，这就给了IBM毋庸质疑的成功机会。然而，随着讨论的进展，一个明显的问题出现了，那就是，IBM还有其他更重要的企业层次的工作要做。一年之内，蒙桑图和IBM签订了合同，据说金额有好几亿美元。根据合同，由IBM来负责蒙桑图的所有主机和个人电脑网络事务，包括系统内20000台个人电脑的一切安装、维护、程序设计和应用开发。

除了说明企业型销售是怎样从高层开始的之外，IBM和蒙桑图的关系还体现了本章讨论过的其他几个必要因素。例如：

◆ 协调整个业务链，从基础研究到日常的支持工作——所以它是跨职能部门的。

◆ 涉及到了IBM的产品，但是，与通过整体企业关系创造价值相比，这些产品都是次要的——所以，企业就是产品或服务。

◆ 这种关系是由双方公司的头头创建、并由其各自的队伍继续下去的——所以，这种关系是建立在平等主体之间，是建立在对对方价值观的理解的基础之上。

◆ 重新确定了两个组织创造新价值的领域——所以，IBM和蒙桑图都必须进行实质性的变革。

◆ 它始发于战略层面，并且是双方战略议程的组成部分——所以，不存在指向客户战略的问题。

6.9 必要的勤奋：奠定企业的基础

尽管，高级主管的参与是创造企业关系的必要因素，然而，除了伴随着IBM的战略研讨会的CEO峰会以外，还有更多创造企业销售的方法。其一就是，建立由双方职员所联合组成的跨职能工作团队。联合工作团队的纲领是：

◆ 确定企业型关系是否会创造新价值，而这种新价值是顾问型关系或交易型关系所不能取得的——我们所谓的“是否存在更大的市场”问题。

◆ 对期望这种关系产生的价值做一个快速量化——“市场究竟有多大”的问题。

◆ 具体说明双方创造潜在价值将必须进行的变革，并对这些变革进行严格的成本预算——我们所谓的“我们是否需要一种新的销售方式”问题。

◆ 确认把企业关系变为现实所需要克服的障碍和问题——“如果我们不喜欢你们的销售方式，又该怎么处理”的问题。

有了联合团队的成果，每一方都准备对“企业关系是否值得”这一问题进行更现实的评估。应该强调的是，我们已经看到了，如果从一开始，这个联合团队的角色就非常明确的话，其模式的运作是非常富有成效的。这个团队的建立不是为了管理这种企业关系，甚至也不是为了取得一套有精确数字和资料支持的权威建议。它的角色主要在于适当的勤奋。如果该团队拿出了鼓舞人心的成果，那对双方公司而言，承担更高层次上的责任，并且一起进行更确定的、推进关系向前发展的工作，就会比较适宜。通常的错误是，存在过多有关首创的细节。我们曾经与一个建立了这种团队的公司合作过，他们的这个团队共有7位专职职员，这些人苦战了15个月，草拟了与一个关键客户建立企业关系的、详细得令人心烦的计划。对这个团队来说，由于时间关系，也不可能包括高级人员。而且，由于任何一方的高层主管都还没有看到前进的真正价值，所以在两个公司分手的过程中，曾经有一段长达15个月之久的真空关系，也从没有结成过企业关系。

6.10 运作企业关系

这一章的中心是企业型销售的前提条件，以及如何进行企业对话。而对如何管理业已建立的企业关系进行管理的问题，则探讨得相对较少。原因之一就在于，管理企业关系的技能是管理业务的技能，而不是销售的技能。因此，比如说，企业关系管理需要规划技能、资源最优化配置技能、跨职能团队管理技能以及财务技能。它需要高层次的大众人际技巧和出色的创造力。创造企业价值的团队的领导者，几乎具备管理一个战略业务单位的一整套技能。只是在重点上存在一些差别。有两点是特别重要的，但是在典型的企业关系中的双方往往又是不具备这两点的：

◆ 价值评估正如我们在第9章将看到的，好的评估体系就是一个导航系统，使企业销售在追寻价值创造和价值增长的时候，始终运行在正轨上。对企业关系的成功管理有赖于开发评估体系的能力，双方应都能够用这种评估体系来评定价值创造的效率以及是否双方都得到了公平的分配。对许多经理人而言，这是一个充满困难的全新领域。从那些积极参与企业关系管理的人身上，我们见到的最普遍的问题就是：“我们怎样才能更好地衡量价值创造工作？”

◆ 站在合作伙伴的立场上业务单位的管理技巧包含面向市场、积极进取的企业经营方法。在企业型销售中，就机会的寻找和创造来说，这些技巧是很有价值的。然而，这些技巧经常与另一套关键技巧相冲突——即像企业客户一样看待世界的能力。在有效的企业关系中，双方都会留心对方。也就是说，双方都站在同一立场上，并且其观察世界的根据是这种关系的整体好处，而不是任何单独一方恰巧提出的独特好处。令人遗憾的是，许多精于企业型销售的其他方面的人，如擅长资源配置或者跨职能部门的管理的人，在从合作伙伴的角度观察世界方面，他们确实经常碰到困难。这其中，有一种引起危险信号的特别的人格类型。我们已经见过这样的情况：某主管在管理内部业务单位或职能部门方面取得了惊人的成功，因此，该主管就被委以重任，来管理一条重要的企业关系——但是，他遭到了惨败，所有相关的东西都受到了损害。仔细研究一下这些案例，似乎都存在一个共同因素。这位失败的企业经理人是极具竞争力的，而且往往是通过谈判而不是通过合作开展工作。结果，这些经理人就是从他们自己和所代表的公司的角度出发来观察世界。他们没有站在与合作伙伴相同的立场上——结果就是企业关系的恶化。

但是，一般说来，企业型销售的技巧就是良好的业务管理技巧。如果您是一位懂业务、具有良好创造意识的管理者，那您就有可能有效地管理好企业关系。

6.11 价值创造技巧的整合

顾名思义，企业型销售会涉及到价值创造过程中的很多人。它可能在开始时只有少数高级主管的人事参与，但是，这种企业关系的长远成功有赖于数十人甚至是上百人日复一日地工作。我们认为，对很多公司来说，这都是有风险的，然而，对那些具有超前思维的人而言，这却是机会。

我们观察过企业团队的行动，在这些行动中，创造价值的机会天天都有，但被浪费掉了，因为整个团队没有依据其价值创造技巧整合起来。团队中有些成员可能极为注重从客户的立场出发来理解问题，并且对自己身为问题的创造性解决者这一角色有清晰的认识。而其他成员，则没有这种清楚的认识，或者是缺乏培训，仍然是把自己视为老职能角色的承担者，即自己公司的代表。结果，他们就妨碍了对问题的理解和处理，而且使得人们偏向于按照旧有的供应商—客户处理方式进行思考和行动。大多数组织都明白，对更多以建立或引导企业关系为纲的高级职员进行培训是必须的。但是，几乎没有人去培训那些每日都以客户为中心解决问题的团队成员，也基本上没什么人采取积极措施，确保职员整合依据就是对他们在企业型销售中角色的理解。我们认为，忽视这些，就会伤害到许多企业关系的潜能，而且，我们也看到过，在过激的情况下，关系的破裂主要是由于团队成员之间的失调。

6.12 企业关系的维护

对双方来讲，建立一种企业关系的成本都是很高的。因此，要终止或者替代一种不愉快的关系，其代价也同样大。“毫无疑问，分手是件烦人而代价不匪的事，”NEC的David Montenaro如是说，“对联姻投资及使之生效的做法，应该给予奖励。”如此说来，在一种良性的企业关系中应该永保浪漫？就像其他任何关系一样，企业关系的最大风险也就是要关心另一方。巨大的交换成本有时候会引起供应商采取诱人的提价策略，或者减少创造的价值，以求从这种客户不愿终止的关系中获利。正如在接下来的案例所说的，这是一个危险的教训。

在第4章里提到的Free Markets Online，它为供应商和客户提供招标论坛，让双方在这里进行网上会谈和交易。有一个已与某快速配送的全能供应商建立了企业关系的公司，决定试用一下这个网站，以便了解市场上的价格。由于现在的供应商是该公司的惟一资源来源，所以该公司已与定价脱节，公司的人觉得，定期地核实一下市场现状，也许不失为一个明智的办法。于是，他们邀请那位供应商，与其他八个有可能的替代供应商一起参与竞价。一听到该公司的想法，那位供应商立即承诺，如果该公司取消这次实验，他会答应降价10％。毫无疑问，这家公司已被这种战术给搅得蠢蠢欲动，于是更坚决地施加降价压力。在最后的竞价中，原来的供应商还是胜出了，但是，价格也已经比以往下降了38％。虽然如此，他们之间的关系还是受到了严重损害。

在这个故事中，还存在几个道德问题。第一，企业型关系并不是巧取豪夺的通行证。第二是价值衡量问题，如果那位供应商已经为该公司创造了超额价值，例如投入了巨大的研发成本，那么，38％的溢价也许还算是情有可原的。但是，除非那位供应商有价值衡量尺度来证明把附加价值折合为成本是合理的——而且，除非这些价值衡量尺度都是事先取得了一致同意的——否则，供应商肯定就要受到价格欺骗的指控。最后一个道德问题是，在信息时代，没有人能够隐藏秘密。Free Markets Online使得该公司——或者其他任何公司——能很轻易地找出市场上的公平价格。任何妄图以“交换成本高”为借口牟取暴利的供应商，在这种企业型销售中都是不堪一击的。

6.13 企业型销售的未来

每个迹象都表明，随着企业的注意力转向组织间合作领域的重新调整，并把这种领域当做创造新价值的富饶源泉，企业型销售在未来将扮演越来越重要的角色。我们已经强调过，企业型销售只是一种非普遍的战略，因为其投资成本、机会成本都大，风险也高。但是，基本上可以肯定的是，它是绩效巨大提升的不可多得的方法之一。那些在企业型销售方面具有丰富经验的公司，逐渐显示出非常积极的影响。值得关注的方面看起来确实正在形成。企业伙伴对企业的战略方向的正、负影响是不均衡的。

在上游，企业关系有时候会为公司引入一种全新而赚钱的事业，就像American Sunroof Corporation曾经经历的一样。American Sunroof Corporation曾经与本田公司建立了伙伴关系，正是这种关系，为它引入了上漆遮阳篷这一产品，并且从那时开始就成为了全球上漆汽车元件的头号生产商。在下游，企业客户实质上能够操纵其合作伙伴的研发工作，还能把伙伴从其他有利可图的市场机会中拐走。然而，总体说来，其作用还是好的。企业型销售看来还是能把很强大、很稳定的价值创造导向，带入到交易型销售常常面临的降低成本和商品同质化压力的世界中。另一个作用是，它将打破职能界限的旧框框，减少日渐增多但没有效益的职能界限，而这些职能界限却把销售人员与组织中的其他人给分隔开了。仅就这一点来说，企业型销售就已值得荣获组织意义上的诺贝尔奖。

第7章 销售流程：照亮漫漫长夜的明灯

很久很久以前，对伟大的思想而言，最糟糕的事就是被人忽视，以至其潜在价值日渐凋落。今天的情况却又证明，对伟大的思想而言，被人过度接受的命运甚至比被人忽略更惨。不幸为这不可饶恕的经营时尚所逮住的任何概念，都像流星一样名声鹊起，接着，这些概念差不多也必然会以同样的速度落得个名声扫地的下场。几年之前，就出现过这样一种思想，即所谓的“业务流程再造”。其倡导者们采用生动形象的手法来描述它，使一批大公司对之趋之若鹜。他们用“革命性的、空前的变革”、“业绩的巨大提升”以及“打破所有规则”等等词语来描绘它，创造出了这样一种期望，即这一概念的提出将会成为自工业革命以来最重要、最激动人心的经营进步。于是，业务流程再造不可避免地吸引了那些寻求魔弹和简单答案的普通人。同样不可避免的是，当革命被证明是一项有所值但价值不大的艰苦工作之时，人们的狂热冷却了下来，流程再造也成为了嘲笑和攻击的目标，而嘲笑和攻击它的人却正是那些以前的支持者。一旦谈到处理经营问题的流程方法时，很难有人再保持中立，这真是一大遗憾。在狂热的支持者和严厉的批评者之间，还有一派中间分子在这么说：“这是一套有用的观念，但它不是免费的午餐，而是值得付出代价的盛宴。”这就是我们在本章将要介绍的方法。

7.1 流程

流程思考法的最基本原则就是对简单的讲究到了几近危险的境地。流程再造理论的奠基大师之一迈克尔·哈默说过，流程是由几个群体或职能部门执行的关联任务组，这些小组或职能部门连接起来共同创造客户价值。显而易见的一种流程就是创造出公司产品或服务的产品开发流程，传统上，这一流程所涉及到的组织职能部门有研发部门、设计部门、工程部门和生产部门。另一种重要的流程是订单执行流程，通过这种流程，客户订单得以完成，产品、服务或解决方案的交付也得以实现。在有代表性的公司中，从接订单开始，经过材料计划和工业工程，再到产品交付和客户服务，订单执行流程可能涉及到十几个或更多的独立小组。对大多数公司而言，组成设计流程或订单执行流程的任务链都相当重要，所以它们是公司活动的支柱，被称为“核心流程”。流程再造论者认为，销售是争取到客户订单这一核心流程的一部分，因而将这一流程叫做“订单获得流程”——这一吓人的术语也许可以作为对交易型销售的描述。但令人遗憾的是，它无法对大部分顾问型销售和企业型销售的复杂业务关系进行充分的描述。

核心流程，如名字起得吓人的“订单获得流程”，跨越了组织的职能界限，并且不受单一的传统组织职能的限制。所以，流程再造理论家不赞成“销售流程”这一术语，因为在常规下，它都是用来描述仅发生在销售部的关联任务的结果。流程再造理论家倾向于把销售看做一个子流程，他们将这个子过程定义为一系列关联的任务，而这一系列的任务就是整个价值传递流程的组成部分。因此，销售也是整个客户价值创造和传递的一部分，而价值的创造和传递都是通过订单获得流程才产生的。这种思考方法尽管有其糟糕的术语，但却是拥有实在的优点的。首先，它把销售职能当做整个客户价值创造流程的一部分。尽管这看起来很明显，对大部分组织来说，这样描述销售职能，仍然是一种出人意料的想法。大多数公司依然要求自己的销售队伍为企业提供价值，而不是为客户创造价值。在最近的一次CEO大会上，我们要求40名CEO用一个短语描述其销售队伍的使命。结果，最普遍的回答都是“使我们的企业效率高而且效益好”——换句话说，也就是为自己的企业提供价值。只有少数几个CEO提到了客户价值。

整体流程方法的第二个优点是：它突出了跨职能的连接，对我们在前一章讨论过的成功的企业型销售的发展来说，这种连接变得越来越重要了。企业型销售，顾名思义，就是跨职能的销售。它通过协调整个业务链上的资源来创造价值，而且，为了取得效益，它要求业务再造流程所刻意建立的职能部门之间具有紧密无隙的连续性。即使是在后文将提到的顾问型销售中，也存在有很多职能界限，在这些界限范围内，从为客户创造更大价值的角度来说，古典的流程再造方法能够创造巨大的收益。难怪越来越多的组织都围绕流程模型对自己的销售工作进行重组。安盛咨询公司（AndersenConsulting）最近进行了一项调查，发现18％的公司都已经围绕客户中心的流程模型加强了销售工作。另外，有49％的计划要在未来五年内建立起以客户为中心的销售流程。

7.2 界限问题

支持主流流程思考法的最有影响的一种思想就是，不同群体或职能部门之间的界限或传递的概念。组织的职能部门，例如设计部、销售部、客户服务部——正如流程理论家所说——都已经学会了如何在自己部门的界限内相对有效地运作。他们也或多或少地改进了组织自己部门的可行方法。因此，这样演变的一个结果，就是出现了高效的设计团队、负责客户服务的单位或者运作顺畅的销售部门。然而，在与其他职能部门的分界处，状况就没有这么好了。举个例子说，营销部门与销售部门在交战，工程部门又不能执行设计团队的理念，或者，会计部门一直使客户服务部门的工作难以顺利进行。这里的问题就在于，每一个部门都把自己关进了“樊笼”，这种“樊笼”在内部而言，也许是具有很强生产力的。但是，它与组织内其他部门的合作却很难顺利地进行下去。任何流程新手都会告诉你，答案就是要敲掉“樊笼”的墙，拆除掉彼此间的界限，重新设计传递措施，并以惊人的速度向着流程驱动的跨职能团队组织发展。

这就至少在理论层面上形成了良好的经营意识。但是，很多组织在付出了代价之后才发现，跨职能团队是一种难以推行的概念。尽管推行这个方法有一定的难度，但是，我们也不应该因此而贬低这种思想的基本价值。因此，问题以及生产力机会，是存在于各部门之间而不是部门内部的。在各部门、各群体之间的交界处，有宝贵的财富亟待挖掘。让我们来看看图7-1所示的代表性的订单获取流程。

图7-1 代表性的订单获取流程

在流程的开始是有一定的随意性的——它可以从产品开发开始，或者，像在这个例子里，从产品管理小组或部门开始，这个小组或部门肩负着新产品开发、产品改进、产品支持及市场导入等责任。为了简单，我们假设——与现实生活的大部分产品管理不同——新产品在导入了市场之后，就全部被转交到另一个职能部门，即营销部。在这个交接过程中，产品管理部必须将产品成功所需的全部经验和智慧都传授给营销部。遗憾的是，营销部门对这个问题几乎不可避免地持有迥然不同的看法。“成本结构是错的”，他们会说，“你们对产品的策划太过了，靠竞争来检测并不是很恰当。我们想不出合适的价值诉求点，需要更多的差异化。”假如营销部的观点被接受了，那么，产品部就又得重新考虑产品的设计和策划，难免不扩大成本和耽误时间。另一种办法是，营销部负责自己觉得没有能力来定位的一种产品，而且这种产品是他们所不信任的，也许还确实带有致命性的缺陷。但不论哪种方法，在两个小组的交界处，都存在浪费、犯错和相互指责的无限可能性。

轮到营销部向电话销售小组移交接力棒了，电话销售小组的职能是为新产品提供引导。然而，不可避免的是，在两个部门的交接处又必然有其他许多潜在的断裂面在等着。营销部计划好要夺取的有吸引力的细分市场，也许并不与电话销售人员的数据库相配，或者营销部策划的价值诉求点过于抽象，不能为电话销售人员所使用。结果也是浪费资源、耽误时间、遭受挫折和扩大成本。当电话销售人员最终成功地提供了产品引导之后，就又把接力棒递给了销售人员。这里依然是存有边境问题的地方；销售人员抱怨电话销售人员的产品引导工作做得不好，不值得花很大的成本来跟进。可以预见的是，这一质量问题几个月都得不到诊断。所以就会出现这样的情况：当销售人员抱怨时，电话销售人员就会回敬他们：“产生这类问题的原因就在于你们做不了销售。我们所进行的引导工作是挺不错的，但你们一接手就将它弄得一团糟。”在我们的这个简单例子中，最后，销售人员还是成功地把一些产品引导工作继续了下去。客户准备来讨论定制化解决方案、特殊配置或安装和使用的技术细节等问题了。这个时候，技术支持部门就该出场了。这些技术人员对销售人员在技术方面的愚蠢甚为愤怒，而且，由于自豪，他们也很乐意告诉客户：销售人员给客户的建议有多么糟，销售人员为客户真正需求所做的诊断是多么令人惭愧。摩托罗拉的销售队伍曾经给他们的技术支持人员送了个外号叫“诚实的冒失鬼”；反过来，技术员和工程师则把销售人员称作“骗子商人”。它充分地说明了部门之间存在的问题。

确如您在这个简化的代表性订单获取任务流程中所看到的，部门界限和交接是问题的源头所在。即使我们举这个小例子只是为说明最极端的情况，令人诧异的还是，竟有那么多人都跟我们说：“你们显然是在我们公司呆过的。那正是我们公司现在存在的问题。”所以，改善交接工作的想法所具有的吸引力不能不令人称奇。正因如此，针对流程任务链上交接点而开展的工作，出现了很多顾问式的行话和术语。从自己喜欢的大师那里，您可以看到这样的一些词汇：界面再设计、边界再划分、消除界限、突破樊笼、交接透明化、紧密无缝的流程设计、步骤最少化，以及其他数十个术语，它们都传达了同一个朴素的信息——消除界限，然后您就能解决问题力量。

7.3 企业型销售、交易型销售及顾问型销售中的流程

作为提高销售人员业绩的一种途径，消除界限的概念是传统流程再造理论的中心原则。在企业型销售中，消除界限这一方法的威力是最显而易见的。这里的问题是，如何协调企业的全部资产来创造客户价值，从而使供应商企业的许多工作小组和职能部门之间的顺利交接臻于完美。在许多企业型销售中，以流程为基础的跨职能团队的优良工作，已经成了成功的首要因素，而其所依赖的流程也使得紧密无缝的交接成为可能。就交易型销售方法来说，销售流程的重新设计使得销售额有了极大的提高。这里的问题在于成本：通过砍掉流程中不必要的步骤，通过缩短获取订单程序各任务执行的总体时间，或者是通过减少差错和浪费，优良的流程设计可以从系统中剔除掉成本，因而能为供应商和客户创造非凡的价值。因此，流程再造能够在企业型销售和交易型销售的中心扮演重要角色。

如果人们开始对流程再造在销售中的好处表示过度热情，那我们应该提一个醒。在顾问型销售中，流程方法通常都不能传达预期的价值。正如迈克尔·哈默所说，问题的原因之一在于，顾问型销售队伍似乎对流程方法存有“莫名的抵抗心理”。还有一个问题是，消除界限的中心思想可能恰恰是在顾问型销售中进行流程设计的错误方法。但是，在着手处理顾问型销售中的棘手问题之前，还是让我们来看一看一些例子，这些例子说明了，在交易型销售和顾问型销售过程中，流程思考法在创造客户价值方面产生着积极的影响。

7.4 IBM在企业型销售中的流程

IBM在企业型销售中所采用的流程方法是这方面最好的综合案例之一。对IBM公司来说，1990~1993年是不景气的几年，公司内很多人所担心的财政收入、净收入及每股盈利持续下降，几成不可逆转之势，于是公司就产生了这种企业型销售的流程。当时，人人都承认，问题的原因之一在于，对技术领域的深刻变革及客户需求的剧烈变化的预测出现了战略失误。另一个原因是，组织直线下降的规模及其对快速变革必然的无力应对。但是，尽管存在这些不明朗而困难的问题，IBM的员工依旧普遍认为自己是在客户关注和客户满意方面做得出色的公司。“我们有我们的弱点，”IBM的一位高级主管在1992年下半年的一次行业大会上承认，“但是，我们也有我们的力量——我们最强大的力量就是，卓越的客户服务和高度的客户满意度。”IBM的其他人却开始发现，即使是在这个方面，其状况也并不乐观。1990~1993年进行的客户满意度标杆研究表明，客户的满意度在慢慢地下降。在这段时期内，与竞争中表现最好的公司相比，IBM也在月复一月地失利。

这些标杆研究显示，客户对渐增的发票错误越来越不满，对产品质量和服务水平不满，也对IBM交易的烦琐程序感觉不快。导致这些问题的原因之一就是IBM在全球范围内的员工裁减。1986年以来，IBM的员工人数年复一年地减少，截止1993年，其雇员人数还不及1986年的半数。尽管这可能是该公司犯错越来越多或服务水平下降的合理理由，但无法幸免的事实是，当竞争者的经营状况越来越好的时候，IBM却在走下坡路。截止1993年年底，最明显不过的情况就是，如果IBM还希望留住其企业客户的话，那它就需要进行一场大变革。

例如，从客户的立场来讲，这样的说法是公正的：1993年的IBM是一个国际性公司而不是全球性公司。那时候，IBM的企业客户之一麦当劳公司，在90多个国家开展经营业务——和IBM一样，因此，它所需的标准解决方案要求能够在全球的任一地方交付。但是，尽管IBM的服务在麦当劳的全部主要市场上都有，它还是不能很好地提供麦当劳全球总部所寻求的那种一致的解决方案。IBM印尼运营公司对麦当劳在印尼的需求处理方法，与IBM英国公司根据麦当劳在伦敦的要求而提出的解决方案是不一样的，IBM的每一个当地公司都改进了自己的流程，以便其全球性客户在企业层面上与IBM合作时，不是仅仅借助单一的世界性方法。IBM的每一个当地办事处不仅都有自己的一套流程和程序，而且这些流程的差异都还挺大。在某些地区，尤其是北欧、法国和加拿大，在冲破传统樊笼方面、在建立跨职能团队方面，以及在消除那些使IBM对客户反应速度放慢的框框方面，的确取得了一定的成功。而在其他一些地区，情况就没这么鼓舞人心了。陈腐的功能思考法顽固不化，其结果就是，很难把IBM的全部潜在价值传递给它的企业客户。

从1994年开始，IBM开始面向包括企业客户在内的整个市场反思自己的流程方法。以最佳的本土化实务及其在世界范围内的运用为出发点，公司制订了一个客户关系管理流程。通过流程的重新设计，坚决把为客户创造价值的问题摆放到了新战略的中心。IBM北美总经理John W.Thompson解释说：“我们的目的就是要为全世界的客户创造价值，而这就意味着，所有的一切都要以客户的欲望和需要为中心。我们不能再按照陈腐的功能思考法来行事了——就价值创造方面来说，功能方法所提供的价值不及流程方法。”IBM决心打破旧框框的一个标志就是组织明确规定的政策，即：“矛盾出现的时候，流程管理优先于功能管理。”

IBM的高级副总裁Ned Lautenbach掌管着IBM全球的销售和服务，他是这样说明流程在新IBM的角色和地位的：“夺取全球市场上的成功需要有严格的流程。如果没有流程，你就不可能把一个企业经营得很好。IBM要成为最好的解决方案提供商，就必须具备在全球范围内协调一切力量和资源的流程。客户关系管理（CRM）就是我们的经营方法，它赐予了我们为全世界任何地方的客户提供支持的能力，也正是由于它，才使得我们有能力对各个局部的业务进行综合的策划和开发，并为大大小小的客户提供独特的解决方案。”实际上，流程驱动的客户关系管理方法已经改变了IBM与其企业客户做生意的方式。在麦当劳的案例中，IBM建立了一个全球性的跨职能团队，与麦当劳在美国的全球总部协作。这个团队的结构就特别反映了麦当劳的全球管理结构，包括针对麦当劳在亚太地区、欧洲和拉美的主要市场配备一名IBM的高级主管主办和专业食品服务代表。伴随着全球定价和对麦当劳需求的反应能力的提高，流程方法已经成功地在企业层次上创造出了客户价值。IBM麦当劳团队的客户主管Chris Foster认为：“能够在全世界就同一信息进行快速有效的沟通，这是我们巨大的优势所在。”

1994年，IBM客户关系管理流程的第一阶段开始实施，也是在这时，它的市场转型启动了，在这场转型中，我们能看到竞争优势的扩展，而且，IBM客户关系管理流程至今仍在继续。公司的财政收入、每股收益和净收入都出现了增长。更重要的是，IBM的客户满意度，也从1993年标杆管理研究中的较低得分，呈现出了逐年的节节攀升。到1996年年底，IBM在这方面的得分，七年来第一次与冠军并列榜首，直到现在，在客户满意度方面，IBM仍然保持着良好的增长势头。

7.5 建立企业流程的第二个步骤

在雷克、福里德蒙和拉夫合著的《获得合伙人权利》（麦格劳·希尔出版公司，1996年）一书中，我们把伙伴关系的建立定义为组织之间界限的重新界定。我们说过：“过去五年来，生产力的最大提高机会就是来自于对职能部门之间关系的反思。而未来的生产力提高机会则很有可能是来自于对组织之间关系的反思。”自从该书面市以来，事物正是朝着这个方向继续发展。成功的伙伴关系越来越把供应商企业和客户企业整合到一起了，而且二者采用的是共同的流程和评估手段——尤其是在合伙关系围绕持续改进模型而建立起来的领域。上一章里我们已经提到，企业型销售在这样的伙伴模式里屡次生效。当然，深入探讨流程对伙伴关系或企业关系的影响力并不是本书的范围。按照推理，建立更有效的企业型销售流程的第二步工作是：合并客户和供应商的流程，并且使这二者之间的界限日益透明化，不过，这样做是值得的。博世（Bose）公司所开发出来的JIT Ⅱ模型，就是企业层面上第二个流程步骤的极好例子。在博世，受共同流程的驱使，供应商和客户的差别已变得模糊不清，以至于有时候很难分得清楚他们到底是谁代表谁。

7.6 冲破销售和营销的樊笼

在任何跨职能的销售工作中，有待冲破的最坚固的樊笼之一就是，在很多组织中的销售部和营销部之间堆积起来的难于渗透的致命性隔阂。正如我们在前一章看到的，销售部和营销部之间一体性的缺乏是困难的永恒源头。销售人员的举止似乎就是把营销人员当成了销售队伍与客户之间的绊脚石。而营销人员则把销售人员当做是一股低级的执行力量。新的营销短视症认为“营销创造价值而销售传播价值”，这种观点在营销者中非常普遍，事实上，营销人员对营销和销售的了解应该更深刻。10年以前，要支持这样的观点是颇有些难度的。如果您信任本书哪怕只是一丁点儿的东西，都会发觉，那种观点不是看待今日世界的恰当方法。销售流程的一大重要作用就是，打破类似于此的无益的陈规陋习，并创造营销和销售的较佳办法，一起参与为客户价值创造的共同行动。

使用流程方法来冲破营销和销售之间界限的企业例证，有如强生公司的下属企业Ortho-McNeil医药公司。该公司的业务再造总监Jack Lemelle描述了很多读者都会认识到的问题：

预示着营销和销售之间不对劲的征兆就是产品投放的问题。用我们总裁的话来说，我们最近投放的五个产品都“无任何前景可言”。营销人员知道归咎于谁——显然是归咎于销售人员。“那些该死的销售人员不跟进计划，”他们抱怨道。而销售人员则有他们自己的理由：“那些在Raritan知识方面弱智的营销人员，对现实世界一无所知，”他们说：“这帮子家伙不顶用……”

令人遗憾的是，这是一个有代表性的例子。销售和营销之间古老的职能部门分工为Ortho-McNeil公司所贡献的，就如同它为其他相似的公司所贡献的一样。一种几乎敌对的关系产生了，各个小组之间工作的协同效应已经微乎其微了，相互指责已是必然，而最终的结果就是，削弱了为客户创造价值的能力。换句话说，Ortho-McNeil公司拥有一种代表性的营销和销售结构。问题的根源就在于缺乏共享的业务规划流程。这并不只是存在于销售部和营销部之间的问题。在旧的功能型组织里，有15种各自为政的业务规划流程。“对这种状况最恰当的评语，”Jack Lemelle说：“就是，‘大杂烩’。它基本上成了部门传递的一大难题。”为了解决这一问题，流程再造团队就制定了一个独立的市场规划流程，作为他们工作的支柱。销售部和营销部都投入到了这一新的规划流程。更重要的是，他们共同创造出了成果。这两个职能部门组成了一个独立的销售和营销小组。他们各自的成本系统也合并成了一个独立的成本结构。这样，新组织就被垂直组织成为一些以客户为基础的小组，例如女性保健部门。而整合过的销售和营销新流程，面临的严峻考验则是，重组结构到位之后产品投放的效果。JackLemelle说：

自变革以来，我们已向市场投放了三种重要的新产品。Ultram已经成了投放市场以来最成功的止痛剂，9个月内销售额就达到了1.19亿美元。Topomax的投放要早六个星期，其投放计划12月份得到批准，1月份就上架——这种投放速度是行业第一的。第三个产品是Levaquin。为了向各位介绍它的投放，我想把它和我们早先对Quinolone的投放做个比较。Quinolone的市场份额在三个月内增长了1个百分点，对比之下，LEVAQUIN在三个月内的市场份额却增长了8.1个百分点，而每个百分点大约相当于800万美金，这还不错。

类似的证据表明，突破销售和营销界限，确实能够加速市场进入，确实能够提高销售效益。更重要的是，在Ortho-McNeil公司里，它已经使得销售部和营销部一起创造客户价值成为了可能。在越来越多的组织里，类似方法都引发了企业销售部与客户服务等其他职能部之间界限的重新规划，并产生了积极的效果。

7.7 HP公司交易型销售的流程

显而易见，跨职能流程方法扩大了企业型销售中的客户价值。在交易型销售中，流程的作用有相当大的不同。在交易型销售中，流程主要在下列两个方面对客户价值有积极意义：

◆ 通过简化程序或换用更便宜的方法和渠道降低交易成本。

◆ 为客户增加购买的便利性和灵活性。

HP公司的报价、配置及客户订单管理系列流程，就是交易型销售流程实现上述两个目标的绝佳例子。HP的最大分公司是其计算机系统公司。在这个分公司里，存在有企业型销售、顾问型销售及交易型销售。过去的3年中，HP的总体订单量出现了巨大增长，同时，其销售队伍的规模也有轻微的缩减。在这段时期，订单收入每一美金的成本，已经降低了40％以上。销售成本的降低绝大部分都是在交易型销售领域内获得的。HP是根据自己所能创造的价值对销售队伍加以细分的一流企业之一，也是最先具有这种意识的企业之一。它认识到在交易型销售中，较便宜的替代渠道方案是企业生存必须具备的元素。1997年，HP有50％的订单执行是通过直销，另外50％则是通过渠道。他们还预计，2000年将有80％的都是通过渠道。

有了这种目标，于是HP就设计了一系列的网络能动工具，这些工具使得直销和渠道销售都能报价、配置并管理交易型客户的需求。与其他网络系统不同的是，这种工具并不是针对小客户和家庭办公市场的。它最初是专门为HP公司的四个最大客户设计的，这四大客户的采购量尽管很大，但他们仍然进行交易型采购。

HP今天的电子商务工具，order＠hp.com，即把“允许特大客户对其选择及购买业已协定的配置的流程加以简化”当做其价值诉求，也就是说，它为客户增加了购买的便利性和灵活性——方法之一就是在交易型销售中通过流程来创造价值。由于这一工具极大地降低了销售交易的成本，所以它也出色地实现交易流程的其他目的。考虑到HP公司产品线的复杂程度，则这一工具所预示着的简便性尤为重要。在设计order＠hp.com的时候，HP已有5500个产品，而今，HP的产品数已是原来的2倍，还有数百万的可能组合和配置。

每一位特级客户都拥有针对其特殊需要而制作的一份在线目录，这就使得客户的员工能浏览多种选择方案，能用“虚拟购物篮”来配置他们所要的东西，并能激活其电子订单。在对这个系统进行测试和改进的时候，又增加了更多的功能，而且使之适用于所有客户。对真正的交易型客户而言，他们是有可能廉价而便利地下订单，而不需销售队伍或其他人工的互动。伴随着顾问型销售或企业型销售的加入，这个系统就变成了，能通过直销队伍或渠道与面对面销售相结合的一种信息渠道和传递方案。

制定交易型销售流程来缩减成本同时又增加客户便利性的例子还有很多。在大多数这样的例子中，电子媒介或其他媒介都取代了进行面对面销售的人员。考虑到交易型销售的定义——销售人员能传播价值，但不能创造价值——大多数的销售流程都应该尝试去策划销售人员的角色，并且用替代的客户驱动传递形式来取代之，这样做是符合逻辑的。因此，举例来说，像New Brunswick电话公司（NBTel）所属的交互电话商店那样的“交互式商店”在交易型销售中就越来越普遍了。NBTel公司的交互电话商店允许客户远程进行账单访问、账户查询或者是一系列产品和服务的采购。访问可以通过触键式电话或屏幕进行。结果增加了客户全天候可用的便利性。对NBTel公司而言，每笔交易的成本都大大下降：新流程实施前，每笔交易的成本高于11美金，现在的成本则不到从前的一半，预计到2000年，每笔交易的成本有望降到2.50美金以下。

根据关键决策标准，良好的交易型销售流程要适应价值增加的需要，这种决策标准对购买者的绝大部分活动——降低成本，使交易尽可能地少费力气——都是举足轻重的。在HP的例子中，降低成本可通过以电子销售取代销售人员得以实现。不过，还有其他一些方法也可降低销售过程中的成本。Progressive Insurance保险公司通过减少流程中的不必要步骤，精简其索赔手续——而这一点也已成为了该公司重要的竞争优势所在——大大缩短了索赔受理的周期。交易型销售中的其他流程方法，则通过把某些销售任务转移给低薪员工来降低成本，或者是集中精力识别并追求更富有吸引力的客户细分市场。但是，在设计交易型销售流程的工作中，仍然存在两个重要的问题。第一，新流程将怎样降低系统成本？第二，新流程将怎样尽可能地方便采购、尽可能地使采购少费力气？如果您能实现这两个目标的一个或全部，那么，您的流程就能在交易型销售中创造客户价值。

7.8 顾问型销售中的流程

我们已经看到，在企业型销售中，销售流程的设计怎样使职能部门的整合更加顺利，在交易型销售中，它又能怎样降低成本或增加客户便利。这里引用的案例都是很具有典型意义的，它们的特殊意义在于，对销售部和组织中其他部门之间传统职能界限的突破能带来好处。从表面上判断，流程方法似乎具有很多优势，以至于很难想象居然还会有从流程方法不能受益的销售——不论是企业型销售、交易型销售还是顾问型销售。但是，这是一种自相矛盾的观点。尽管，在企业型销售和交易型销售中都已经证明了流程方法是很有价值的，但在顾问型销售中，总体成绩则要悬殊得多。许多准备对顾问型销售流程进行再造的公司，却以工作收效不大、感觉不快和迷惑而告终。出了什么错？为什么流程设计在顾问型销售中所取得的成绩是如此参差不齐？

首先，让我们来看一下，在顾问型销售中，流程再造在哪里的效果最好。在特定的顾问型销售中，尤其是在那些需要客户定制、安装或持续支持的销售中，流程方法一般都能产生值得努力的进步。无论一系列连续的传递何时存在于活动链中——这些活动是由从第一次接触客户到客户满意过程中发生的——都能够通过改进链条及尽可能紧密无缝的传递来创造价值。就这方面来说，顾问型销售中的界限消除或改善，与企业型销售中的并无不同。在这两种情况下，任务界限中都潜藏着无效性和效率低下。类似的道理也是事实：如果您打破了界限，那您也就解决了大部分的问题。

为什么流程再造对顾问型销售产生的效果会是如此不济？一种可能原因是，正如流程再造理论大师迈克尔·哈默指出，销售队伍“对流程方法有一股莫名其妙的抵抗心理”。哈默对这种抵抗论解释就是，销售吸引了一些有远大抱负的人，这些人把销售看做一种艺术形式，讨厌受束缚。然而，这种情况也可能适合其他职能部门的许多职业人士。例如，从历史的角度来看，工程师和设计师，都和销售人员一样，具有“独来独往者”的很多特质，但是，他们对流程方法的反应普遍都还好。另外有些人提出，问题是在于销售管理。很多销售经理对手下人业绩的管理工作做得很少。有太多的时候，驱动业绩的是薪酬规划而不是管理。正如这种观点所认为的，销售经理由于几乎没有管理过任何事情，所以很难实施流程、很难进行流程指导。尽管这些观点可能有某些合理之处，但我们认为，肯定还另有更重要的原因，来解释顾问型销售中流程经常无法取得成效的问题。

7.9 流程的问题出在哪里

事实上，由于流程方法是在顾问型销售中用以解决错误问题的错误方法，所以往往失败了。如我们所见，古典流程设计的重大成功是来自于对界限的突破。假如销售队伍的业绩问题是在于财务部、营销部或客户服务部间的界限，那就好办了。然而，就我们的经验看来，顾问型销售中的最大问题并不在此，或者是说，您将发现的最大价值创造机会并不在此。在顾问型销售中，销售人员通过与客户的互动增加价值。除非流程设计能些许改变或改进销售人员与客户互动的方式，否则，它在价值创造方面就意义甚微或者毫无意义。在典型的顾问型销售中，销售部门和其他部门之间的传递问题，与组成销售周期的一系列任务所隐藏的问题和机遇相比，就显得微不足道了，因为这一系列的任务目前还是深奥难懂的，人们对它们知之甚少。

7.10 漫漫求索

销售周期的问题并不是界限问题或传递问题，而是恰巧相反。正如有些人所指出的，在顾问型销售中，销售人员或销售团队有特色地处理自始至终的整个销售——或是从初步接触客户到签合同的整个过程，这其中没有传递，所以也就不存在界限问题。这个销售周期可能需要几个月甚至几年，在这段时期里，对于销售人员在干什么、企业可能或不可能朝大型销售的终极目标取得什么样的进展这两个问题，几乎没有企业能有清醒的认识。如图7-2所示，顾问型销售流程的设计经常需要的可能就是与传统流程思考法所强调的打破界限正好相反的方法。

图7-2 顾问型销售流程与古典销售流程的区别

在很多顾问型销售中，销售周期就像一条又长又黑的地道——公司在地道的一端投入销售资源，并希望在另一端收获一份订单。至于在地道中所呆的那几个月里发生了些什么，除了令人置疑的担保和乐观的预言之外，他们基本上一无所知。如果销售管理层对销售周期中所发生之事了解得是如此少得可怜，那就很难令人信服地讨论为客户增加价值了。就生产流程来讲，这里存在一种扰乱人心的相似之处。让我们暂时假定，生产流程就是一条类似于此的地道。在地道的一端是原材料（相当于销售机会），而另一端出来的则是成品（相当于销售合同）。您期望从地道出口会获得什么样的合理收益率？准确的数字显然是有赖于您的具体流程，但是，低于50％的收益率会使得绝大多数生产商挖开地道，去检查问题出在哪里。在销售中，如果这个过程的收益率是10％或更小，投入100万美金的机会就最多变成10万美金的订单。其他流程不具有这种90％（以上）的拒收率，部分原因是流程的拥有者从整个流程内部来理解和改进具体的措施。遗憾的是，古典的流程设计过于关注界限和传递，所以它应付变更的能力比较差，因为在这个过程中不存在传递，也不存在可见的界限。

7.11 个体流程的思想

要想把光明引入销售周期的“地道”，就需要对流程方法进行基本的反思。如哈默等流程设计者，就对流程的两个层次进行了区分：

◆ 流程        连接起来一起创造客户价值的一组任务，如订单执行流程。这些流程通常是跨职能的。

◆ 子流程        在独立的职能部门内连接起来的一组任务，它是整体流程的一部分，如销售流程。

我们认为，还有必要划分出第三个层次的流程：

◆ 个体流程        连接起来、由个人或团队执行的一组任务，它不需传递给其他个体、小组或职能部门。

大多数流程再造论者还没有发现，这一观点特别引人注目。流程理论家认为，流程在本质上是探讨传递问题，而不是探讨这一系列任务的更好业绩。然而，对绝大部分销售企业而言，关键的业绩问题并不是在于传递，也不在于跨职能界限。界限当然可以得到改善。但是，由于销售道路的摸索得到的竟是如此惨淡的总体收益率，所以更重要的问题还在于，如何改进既不存在传递、也不存在界限的那一系列销售任务。我们认为，从个体的层面来应用流程方法的逻辑，能够帮助缩短销售任务的序列，并提高这个过程的收益率。通过改进个体流程，而不是通过再造与其他职能部门间的界限，绝大部分销售企业都能在价值创造方面发挥更大的作用——并在销售成绩上发挥更大的作用。

7.12 个体流程的设计

如何设计个体销售流程呢？如我们所见，传统流程再造的中心作用——打破界限——似乎并不适用。像其他任何流程一样，顾问型销售是由连接起来的一系列任务所组成的，那正是传统流程思考法的相似点终结的地方。我们不可能消除、也不可能增加这些不存在传递的任务之间的界限。代表性的顾问型销售周期得花一年或更长的时间才能完成，可能超过了100项“任务”——也就是说，销售活动是由单个的销售员或销售团队来完成的。只有很小一部分任务是由一个职能部门传递到另一个职能部门的。在这些任务中，几乎没有任何任务与别的小组有明晰的界限，如果真有，那这样的任务是少而又少。因此，如果我们不能消除界限，那又能做些什么来帮助普通销售员更有成效地完成这些任务？我们相信，在设计个体流程时，遵循以下的三条基本设计原则将会大有收获：

◆ 以流程路标的形式设置界限；

◆ 将销售步骤和采购流程连接起来；

◆ 设计能增加客户价值的流程销售步骤。

每个设计原则都能有助于处理个体流程设计的中心问题，即如何通过增加收益、缩短周期并为客户创造更大的价值，来打通销售周期这条又长又黑的地道。

7.12.1 创造流程路标

个体销售流程的作用就在于给销售过程带来光明，它必须在摸索阶段考虑到这段紧密无隙的长长旅途，并且用一系列清晰而可测量的措施来评估其进展工作。太多的销售人员被困在销售周期这个过程里。结果，他们既效率低下，又产生不了什么效益。效率低下是由于浪费了时间和精力，而最终，客户却是根据增加的销售成本或者滥用的客户时间来为这些浪费的东西付费。

对这种低效率的一个简单的衡量手段就是销售周期的平均长度。例如，在施乐的一个分公司中，其大型打印系统产品的平均销售周期是13个月。但是，有些销售员的平均销售周期只有6个月。显然，这部分销售员的效率是比较高的。而且，我们发现，这部分人的销售是有点不一样的地方。通过探究他们在诸如客户接触层次和序列等方面的模式、他们的产品推介方案的切入点、或者是他们对施乐公司其他资源的利用方式，我们就能确立起高效率销售周期的一系列特色步骤或路标。经理人如果以这些步骤为模型，就能够评估其销售员在销售周期中的进展，并且指导销售员采用更高效的销售任务序列，缩短销售周期。换句话说，通过对高业绩者的研究，我们就能够建立起更高效的个体流程模型。

我们应该承认，纸上谈兵易，而实践操作难。在施乐公司的案例中，我们是幸运的，因为该公司存在一些跟缩短销售周期有关的清晰模式。然而，我们并不总是这么幸运。有时候，特别是当销售队伍面向跨多个行业的零散客户进行销售时，并没有什么跟缩短周期有关的清晰模式可言。不过，原则性的东西还是挺合理的，即探究跟高效销售有关的模式，并借助这些模式以步骤或路标的形式来照亮这个销售周期，这些步骤或路标就使得经理能在整个周期内指导和评估销售员的进展。

同样的方法和困难亦适应于路标创造，不过，该路标基础是效益而不是效率。为了提高个体流程的效率，您会分析那些缩短销售周期或降低其成本的模式。为了改进流程的效益，您就要寻找保持高收益的销售周期。因此，举例来说，在一般的销售队伍中，有些人的“地道”收益率总是大于别人的，如果有100万美金的机会，他们的票面收入（invoiced revenue）定能达到50万。同一销售队伍中的其他人则很难实现这个数字。

通过对高收益者的研究，我们就可建立起效益模型，这些模型中将列出高收益者所采用的措施或路标，能够为那些不那么成功的销售员所采纳，并为后者提供流程路径图。当然，这也不是件很容易的工作。建立效益模型的详细方法，已经超出了本书钻研的范围，我们的另一本书《SPIN销售》，描述的就是对顾问型销售中的销售效益模型进行深入研究之后的成果。建立这些模型是很复杂的工作，然而，一旦模型建成之后，其结果会证明这种付出是值得的。我们对来自各行各业的1000多个从事顾问型销售而业绩一般的人进行了研究，结果发现，在接受了交易型销售模式——这些模式是对成功销售员进行分析才建立的——训练之后，这些销售员的销售量平均增长了17％。

即使没有这种广泛的研究，人们也有可对销售过程中的任务进行分组，建立路标赖以形成的一系列步骤。我们对路标的定义是：在销售流程中可以客观测量的一个步骤，它使得销售员和销售企业能够对销售周期的进度加以评估。让我们来看看图7-3中的一个简单例子。

图7-3 某制造商销售周期的路标

在这个例子中，讲的是一个为石化行业提供控制仪和软件的仪表制造商，对这个企业来说，经验丰富的销售员要花6~9个月完成一个销售周期，而新手所需的时间通常是此时间的2倍。为了缩短新手的销售周期，管理层进行了尝试，制定了四个销售子阶段——即我们所称的“路标”。它们是：

◆ 合作研究团队        在流程的这个阶段，客户的仪表工程师们一致同意和制造商的技术员呆上一天，仔细地检查已制订的会谈日程，在会谈中，他们将讨论现有仪表的工作性能，考察跟仪表的使用变化有关的主要技术问题。这是一种“销售”，一旦会谈结束，制造商的销售员就有权获得销售初始提成的10％。注意，由于会谈是一种可客观测量的事件，所以它具有良好路标的特征之一。为了得到这10％的提成，销售员必须达到明文规定的某些标准，如客户派来参会之人具有权威的等级，而且，销售员还必须收集和准备有关现存问题的具体信息，这些问题是客户目前在仪表使用中所碰到的。从销售新手的观点来看，这一路标为诸如资料收集等一系列任务指明了中心和目的。把仪表使用的重大变革卖出去似乎是不可能的目标——而把一天的会谈给卖出去则要容易得多。

◆ 技术测试        第二个“销售”就是，在客户的工厂内对制造商的产品进行测试。同样也有明确的标准来确定使用什么类型的仪表、测试要进行多长的时间、这一仪表要解决的客户问题的性质与严重度等等。圆满地到达这一路标之后，销售员就有权获得初始提成的25％了。

◆ 客户合同        如果客户签完了订单，那也就到达了第三个路标，销售员就有权取得提成的35％。

◆ 安装成功        最后一个路标是安装适合特定性能标准的仪表，包括要经得起客户满意度的衡量。最后一个步骤结束，就可以把提成的最后30％付给销售员了。

这些简单步骤的结果就是，销售周期平均缩短了2个月，业务总量增长了60％，尽管如此，说句公平话，很难说得清这其中有多少增长是源于产品变革和其他市场因素。不过，销售周期内时间的缩短，似乎还真是因为采用了以路标为基础的个体流程模型。

路标法涉及到对界限的人工创造，而不是要打破界限，打破界限是古典流程的中心。销售周期必须被分解为步骤，每一个步骤都在对应的路标处完结，而每一个路标又都是可客观测量的事件，这些事件在本质上是为销售提供子目标。凭借这种方式，预测将会有较小幅度的增长，但是这种增量的确定性更强，而且管理层可以查明失败的方面或者探明竞争风险，并配置工具，帮助销售队伍获得成功。换句话说，流程可以把销售周期分解为几个步骤，而路标则能使得销售企业增加价值，并且降低企业对销售员个人的依赖。这里要提醒一句：有效销售需要灵活性。因此，在很快僵化的个体销售流程中，步骤和路标会发展成起反作用的戒律清规，降低销售效益。

另外，在设计个体流程路标时还有很重要的一点，那就是，衡量的基础永远是结果而不是活动。就像那个仪表制造商的例子，如果薪酬规划是和路标挂钩的，那么这一点就尤其重要。比如说，在这个仪表公司，第一个“销售”或路标就是合作研究团队，在这个团队里，制造商和客户的职员坐到了一起，仔细检查已准备好的会谈日程。这一会谈是销售人员活动的结果，而且，它代表着推动销售工作向前的成功的客户行动。为了取得这样的结果，销售人员必须拜访客户企业里的一些人，当然也必须写信，必须发送技术信息并打很多个电话。这些事情都是销售人员实现合作研究团队会谈所实施的活动。

很多企业都分不清楚活动和成果。结果，他们就犯了流程设计的错误，根据销售周期必须执行的活动设定路标。销售人员很有天分去做能得到酬劳的事，而没有天分去做有效益的事。如果您的流程具有诸如“提交方案（submit proposal）”或“出其不意地给潜在客户打推销电话”这样的活动，那么，那就是您的销售人员应该做的事，而不管电话是打错了客户，或者是电话打出去了却没结果，也不管方案是否切中购买决策的要害，或者方案中包含了错误的信息。流程要求活动，而活动要求它取得结果。销售人员已经完成了要求要做的事，“垃圾进去了，又出来了，”他们会兴高采烈地告诉你：“这不是我们的问题，只是这个垃圾站的流程。”

最后，对良好的流程而言，重要的是要增强不断改进的能力。对个体层次的流程而言，至关重要的是要给整个顾问型销售周期带来光明。良好的个体流程是一种生动活泼而不断改进的方法，它在整个组织内达成了一种普遍理解的共识。

7.12.2 连接采购流程

销售步骤系列的观点并不是很新颖。例如施乐公司，早在20世纪70年代就采用了名为“JAWS”的流水线销售模式。绝大部分销售企业，在某个时期或其他时期，都采用过类似的流水线或销售管道作业。令人遗憾的是，这些模式的绝大多数都拟订了一系列的销售步骤——如猜想、探究、接近、方案、交易完毕——这些步骤与客户的采购流程并无太密切的关系。优秀的销售流程模型是始自于对客户采购流程的透彻了解。大多数基础的采购流程模型是什么样子呢？在第3章里，我们介绍了只有四个明显购买阶段或购买步骤的简单采购流程模型。如图7-4所示，这些步骤表述如下：

◆ 需求认知        在这个阶段，购买者开始了解那些使得采购成为必要的问题，并且决定做出寻找解决方案的决策。

◆ 方案评估        在这个阶段，购买者确立决策标准，并对这些标准的备选方案进行评估。

◆ 解决后顾之忧        在这个阶段，购买者消除已察觉到的购买风险和购买障碍。

◆ 实施        在这个阶段，遵循从已选择来源购买的决策，购买者集中关注如何实施或配置所偏好的方案。

图7-4 简单的采购流程模型

任何实用的销售流程模型，在其设计的一开始，都必须抓住正确的采购流程模型，而不论其是广泛而普遍得像这里所提到的流程模型一样，还是更注重于行业的具体情况。成百上千的销售企业都没有从采购模型开始着手工作，因而导致其设计的一系列销售步骤都与客户的购买无关，并且对销售业绩很少或没有积极影响。

7.12.3 设计增加客户价值的流程

至此，我们已经从销售企业的角度出发，探讨过了销售流程中路标的制定，我们也看到了，路标如何促使预测工作做得更好，如何帮助缩短销售周期或帮助销售新手创造业绩。但是，设计良好的流程主要还是要为客户创造价值。那么，如何设计个体销售流程，帮助进行顾问型销售的销售员增加客户价值？

为了说明如何为创造客户价值而设计个体流程，让我们先来对比一下销售步骤的流水线法和增加客户价值的其他替代方法。首先，让我们来看看传统流水线流程的代表性例子（图7-5）。

图7-5 销售流程中的传统路标

在这个例子中，每一个步骤都和销售有关，而不是单一某个步骤就能够为客户创造价值。不过，举个例来说，是否客户能从探究步骤中受益呢？这一步骤的目的是“每周达成25个引导”。对潜在客户出其不意的电话是以电话量为目标，而不是以客户价值为目标。如果销售人员每周都和决策者会谈2次，这一工作又为客户创造了什么样的价值呢？在这个流水线上，所有事情都是用销售活动来表达的，而没有一个词或一句话是跟创造客户价值有关的。令人遗憾的是，这并不是一个极端的案例——它是销售企业为其个体销售流程制定步骤或路标时的最典型方法。当然，任何步骤序列——即使是上面这样的步骤序列——都能给销售过程带来一线光明，而且，假如它能引发更高效率销售的话，那它也就为交易型销售增加了价值。但是，在顾问型销售中，如果销售流程不是专为创造客户价值而设计，那么这线光明也就不会到达正确的方向。

7.13 价值判断流程

价值流程是什么样子呢？下面是一家小顾问公司的例子（图7-6）。在这个公司里，传统模型的前两个步骤，即探究和给潜在客户打电话，都被公司的所谓“价值判断流程（value identification process，VIP）所取代了。顾名思义，价值判断流程的目的就是，使得销售人员能够判断出价值创造的潜力区。与传统的探究和打电话等流水线步骤不同的是，VIP流程设计的基本假设前提是，销售队伍的功能就是创造客户价值，而且，流程的早期步骤必须能判断出价值创造的最大潜力是在哪里。让我们更靠近一点，看看该流程的步骤，看看哪些能使销售人员了解自己在流程的各个路标处所取得成果的度量标准：

图7-6 价值判断流程

◆ 细分        这一步骤的目的是，帮助销售人员确定特定的行业、细分市场或客户类型目标，这些目标是公司产品和服务能最大限度地扩大价值的地方。细分成功的最终衡量是，销售人员根据能影响细分客户业绩的趋势和这些趋势所引发的需求，对如何为细分客户增加价值已有清楚的假设，而且，也能清楚地假设如何根据这些需求来创造客户价值。

◆ 价值定位        为了到达下一个路标，销售人员必须从细分市场中，选择可能从价值假设中受益的潜在客户或现有客户。在这一步骤中，销售人员要研究客户，以验证潜在价值，还必须对将创造和获取的价值进行原始估计。

◆ 价值行动        在识别出具有巨大价值潜力的客户之后，下一个路标就是，把普遍性的价值假设转变为适合每个特定客户的具体假设。在价值判断流程的最后步骤，销售人员要识别出潜在客户企业中重要人物，并且和客户见面，以便一起对价值假设进行核实和量化。

这些新颖的价值驱动方法取代了传统的探究和打电话任务，我们能从中学到些什么呢？有两件事情：第一，显然是，可以根据客户价值对传统的销售流程加以再造。在当今成熟的顾问型销售中，不再有绝对地从销售企业立场来设计的古老流程的容身之地。第二个教训则更加微妙。请注意，价值判断流程中的步骤听起来更像做营销，而不像做销售。像细分市场和价值假设之类的术语，对营销人员来说都是耳熟能详的。但对销售人员来说，还是挺新鲜的。过去，“营销创造价值而销售传播价值”的观点广为接受，如果流程思考法应该教会我们某些东西，那就是，这类观点所得到的殊荣是不恰当的，也是无济于事的。人人都创造客户价值。流程的角色是，要确保价值创造尽可能地兼顾效率和效益。

7.14 优秀销售流程的七大特征

与这一章所概括的原则相比，贵公司的销售流程又是怎么样的？一个简单的测验办法就是，回答下面的这七个问题。

1.贵公司的销售流程是否体现了客户的采购流程

一如我们所见，如果销售步骤没有稳稳地扎根于客户的购买方式，那它们就是没有价值的——甚至还是有害的。所以，要问一下自己，自己的销售流程是否很好地反映出了客户的采购流程？该如何对尚存在差距的地方进行改造？

2.贵公司的流程能否自我改善

贵公司的销售流程能否向现实世界的反馈学习？有太多的销售流程都只是产生于公司办公室内的理论之梦。如果它能从与客户打交道的经验中通过现实世界的反馈不断加以改进的话，把理论的流程模型当做起点并没有错。优秀的销售流程——像其他任何优秀的事物一样——应该向其所处的环境学习。尽管很少有销售流程能够达到这点。

3.贵公司的流程能否创造价值

优秀的销售流程通过为三类利益相关者增加价值来获得自己的生存发展。首先，也是最重要的一点，它必须为客户增加价值。问一下自己，自己的流程是否使得客户的生活更舒适、更满意？如果没有，那就赶快重新开始设计它。第二类利益相关者是企业组织。正如我们所见，优秀流程通过降低企业对销售高手的依赖性，从而创造了企业价值（institutional value）。最后一类利益相关者就是销售人员自己。请相信，如果销售人员感觉该销售流程不能积极地帮助他们，他们就会与之作对，并最终推翻它。因此，如果贵公司现存的流程遭到了抵制，请扪心自问，是否该流程能通过改善为销售人员创造更大的价值。

4.贵公司的流程能否提高效率

优秀的流程不仅为销售过程带来光明，事实上，它还能缩短销售过程。因此，好的测试方法就是自问一下，自己的销售周期能否因销售流程而缩短？如果不能的话，那就是向您发出了危险信号，提醒您也许需要进行流程再造了，通过减少步骤，或者是在对成功销售人员的行为进行分析的基础上，采用新的思维方法缩短销售周期的长度。

5.贵公司的流程能否使人成功

对好流程的检验不是靠项尖销售人员的业绩，而在于能否令普通销售人员（middle-of-the-road performers）干得更好。因此，要自问一下，自己的流程能否对普通销售人员的业绩起作用。例如，它能否使他们沿着学习曲线迅速精通销售？在既定量的销售工作中，他们能否取得更好的效益？

6.贵公司的流程是不是可缩放的

好流程的最大作用在于，它提供了一条不断前进的、可复制、可缩放的路径。也就是说，它使得更快、更确定的业绩成为可能，而反过来，这种业绩又使增长成为了可能。如果没有好的流程，销售队伍就必须通过尝试和失败而学习——更多的还是失败，而这就使得他们的成长更为艰难。反之，不好的流程能抑制增长，而疏远客户采购方式的苛刻销售程序常常被冠以“销售流程”之名。因此，要自问一下，您现在的流程是增长的能动因素还是抑制因素？

7.您的路标是不是可以客观衡量的事件

正如我们所见，好流程的基础是客观事件，而非活动。检查一下自己的流程，砍掉像“演示”或“提交方案”那样“进垃圾、出垃圾”的活动，用客观的路标取而代之，如“完成3个星期的产品试销”，或“把客户带到现场，让他看看设备的运转情况”。

我们发现，这七个问题就能组成简单流程的审计基础，通过这种审计，您可以检查一下您现有的销售流程，看它是否值得投入巨额资金。能全部体现七个问题的好流程，是出色的，几乎可以说，它一定会创造巨大的客户价值。

7.15 能够创造企业价值的流程

显而易见，销售流程扮演着为客户创造价值的重要角色，同时，好的流程也为销售企业创造着价值。在第5章里，我们讨论过顶尖销售高手的销售问题，在这种销售中，一切价值创造能力都存在于天才销售明星的头脑中，这些销售天才则越来越有恃无恐地向企业索要薪酬。而优秀的流程就是对付这种销售高手问题的有力武器。对设计得很好的销售流程而言，其基本的力量就在于，它使得普通销售人员也可以做那些一度为销售高手所独占的工作。一个表述甚为清晰的流程不仅为销售人员提供了路标和指引，而且还为他们的训练和发展提供了组织结构。也许，对许多企业、特别是顾问型销售企业来讲，流程法最切实的好处是，流程把个体价值转变成了企业价值。这一转变，将会使得众多企业受益匪浅。

第8章 重新思考渠道以创造并获得价值

渠道管理是一个热门话题。事实上，今天的每一家公司，不论属于哪个行业或位于哪个区域，都面临着大批新的渠道成员或渠道方案。一些成员是潜在的合伙人，一些却是潜在的竞争者。一些新的渠道方案源于新的技术，如因特网、内网和外网，而另一些形成于更传统的领域，如新的零售方式。而且，几乎在每一种情况下，对是否采用或否决这些新的方案，都存在着彼此冲突的观点。一些人认为，对那些有远见并有勇气利用新渠道的人，在这些新渠道中存在着巨大的机遇。其他人同样确信，对贸然进入正在形成的渠道这片未知领域的人，这些相同的新渠道预示着“死亡和毁灭”，最起码也是财务上的损失。很难搞清楚是应该相信无限机遇的说法，还是相信毁灭的预言。

许多公司对此持观望的态度，但这可能是最危险的策略。不做出反应的风险越来越显而易见。那些没有做出任何渠道改变的公司很快认识到，他们的竞争地位可能会受到其他做出渠道变化的公司的威胁。有一件事是可以肯定的，渠道的重要性日益显现。在任何一个产品种类中，对购买决策起关键作用的是渠道而不是产品。在没有产品差异或产品差异被认为不重要的领域，形成价值差异的关键因素来自采购的手段，即渠道。例如，认为从目录公司购买的商品与从商店购买的商品，其质量和价格大致相同的人，很可能从目录公司购买商品，因为他们看重的是购买的便利性。他们可能会在商店购买同样或相似的产品，但他们更想避免商业中心乱哄哄的人群。他们的购买决策更多地受到他们喜欢的渠道的影响，而不是受任何产品特征的影响。同样，在B2B销售中，如果某个产品本身与其他产品大致相同，那么购买者会转向能提供最佳方案的或最早发货的供应商或分销商。

甚至在产品有明显不同的情况下，渠道仍然在客户选择中起着决定性作用。例如，在消费品领域，由于客户使用过某个品牌的干洗剂，或受品牌声誉及广告的影响，特别偏爱这个品牌。但假设在他们洗衣服那天，干洗剂刚好用完了，他们可能会到附近的便利店买一瓶，以便能将衣服尽快洗完。如果商店里没有他们喜爱的牌子，他们很可能就在这个商店随便买一瓶而不太可能跑到另一家商店去买他们喜欢的干洗剂。快捷又不费时的采购，以及最方便地得到产品，可能比产品特征、广告甚至是价格对此例中购买特定品牌商品有更大的影响。当客户时在会员店大量采购或在杂货店买很多种商品时，也会出现同样的情况。如果商店里没有他们喜爱的品牌，他们可能会在替代品中进行选择。与伍迪·埃伦的名言“80％的成功都是碰巧得来的”一样，产品能否容易地获得也日益重要。这并不意味着包装食品公司可以不用再考虑其产品配方、广告或定价而只是在产品的获得上下功夫，而是意味着他们不能对分销渠道存在的问题视而不见。

我们也不能这样做。现在，由于渠道的重要性与日俱增，且渠道变化很迅速，写一本有关重新思考销售队伍的书却不提及渠道问题已不可能。但正在变化的渠道是个很广泛的主题，很难在一本书中尽述，更不要说用一章的篇幅讲清楚了。在此，我们只从创造并获得客户价值的观点讲述渠道机会以及发展渠道所带来的主要挑战。

在我们进一步讲述之前，我们要对一些定义的看法一致，这有助于我们在探讨问题时不会引起混淆。“渠道”的概念很宽泛，而且在不同的行业有很多不同的用法。从广泛的意义上说，渠道可以被定义成：涉及到供应商与最终用户间的销售交易、产品物流或服务的任何组织或组织网络。虽然所有能将产品交付给客户的方法都很重要，但在传统的直属销售队伍、第三方中介（如零售商、分销商和经纪人）以及电子销售方法（如电话销售、因特网或外网）间仍有一些根本的不同。如果我们进入渠道的方式就某一方面来说太一般，那我们会模糊掉许多根本特征，而且会错过一些发生在不同类型渠道成员身上有趣的事情。在我们开始讨论渠道问题之前，为使我们有共同的参照体系而将不同类型的渠道按种类划分是很重要的。

先将渠道按以下两个因素划分，这对我们是很有帮助的：

◆ 按渠道所有者和/或控制者划分        对创造并获得价值的战略来说，谁拥有渠道，会引起一些重要战略的问题。有四种基本的渠道所有权模式。一端是自有渠道，也就是完全被制造商控制的直销队伍或商店。在另一端是开放的独立渠道，如零售商。在这个渠道中，竞争者的产品可以同时存在，而且相对来说，每个制造商几乎不能有效地控制或影响渠道。处于这两种极端情况之间的是两种混合情况。第一种是特约经销渠道，是代理商或特许经销商所拥有的，但他们只经营某个制造商的产品，他们的命运与制造商休戚相关。第二种是共有渠道，是指一家公司使用另一家公司的销售和/或分销系统，将产品送到客户端。从自有渠道连续向独立渠道转移，通常会降低供应商的成本及承诺，但同时也会减弱供应商对渠道的控制和影响。

◆ 按目标客户划分        不同的渠道有不同的目标客户。第二个因素将渠道分成两种不同的类型。第一种包括将重点放在明确客户上的直接渠道上，这些延伸的渠道包括公司直属的销售队伍或分销商。在直接渠道中，渠道发起的销售通常会对以后的活动有影响。第二种类型是零售—大众市场渠道，它们很少有特定的客户，只能靠将客户吸引到经营场所。简单地说，直接延伸的渠道是走向它们的客户，而零售—大众市场渠道是要客户走向它们。

按以上因素，我们将不同类型的渠道参与者列在表8-1中，以说明现在渠道选择的范围很广。这个范围也一直引发了一股有关新概念和渠道变化的风潮。

表8-1 渠道类型

8.1 渠道在价值创造中的作用

本书的一个重要前提是销售队伍必须创造价值，而不仅仅是传递他们所出售的产品和服务本身所固有的价值。按照这个说法，所有的销售要素和分销渠道都要遵循这个标准。渠道要为客户创造价值，否则就会损害供应商创造的价值，甚至可能威胁到供应商的竞争力。最重要的是，客户不愿为多余而无效的东西付费，他们关心的是供应商给予他们的价值，而不管供应商为提供这种价值付出了什么。再者，供应商知道，他们不能将自己的成本问题转嫁到客户身上，而且过高的成本最终会使他们不能赢利。另一方面，渠道成员，不论是雇员还是独立的实体，都不是免费得来的。每个处在食物链上的人都想为自己争得一块大蛋糕，如果他们不能通过价值创造把蛋糕做大，那他们自己的那块蛋糕迟早会从供应商的利润中得来。

渠道要创造价值，这是不言而喻的。虽然供应商都明白这个道理，但几乎没有几个供应商能这样去做。大多数供应商需要改变他们思考渠道的根本方式。首先，供应商一直考虑渠道为自己创造的价值，却很少考虑渠道为客户创造的价值。与使用代理商的公司交谈，他们很可能告诉你“代理商”是一个很有吸引力的渠道选择，因为他们会“改变”销售成本。只有在代理商做成一笔生意后，供应商才会付钱给他们。所以使用代理商的供应商没有令人担心的固定销售成本。但供应商不太可能告诉你对客户的经验是怎么样的，也不可能告诉你代理商提供给最终客户的价值是什么。同样，使用直销队伍或公司自有商店的供应商会告诉控制销售运作的优势，但他们不可能认识到他们的控制也许会以客户的便利和费用为代价。这并不意味着价值对供应商不重要——而是意味着那样已经远远不够了。未来的成功需要更多地考虑对最终用户和渠道成员双方的价值。

除了关注客户价值外，供应商还需要重新思考自己在保障渠道业绩方面的作用，尤其是面对不属于供应商所有的中介渠道的时候。绝大多数的供应商常犯的一个重大错误是将中介渠道看做是自我管理的渠道，并认为该渠道无需投入那些用在直销队伍上的管理时间和注意力。流行的观点是：“他们知道自己的事情，我们介入进去只能给他们添乱。而且他们都是行家，这是他们最大的优势，他们无需我们的帮助，而我们也不能让他们按我们的想法去做。”这样做的结果就是许多供应商很少或者根本就不去理会代理商或特许经销商如何做业务。供应商的销售人员零散地分布在渠道之中，而且他们往往将自己的作用视为与代理机构或特许经营者间的“关系管理”，或视自己为“卖东西给特许经营商的人”，而那些经销商可以随心所欲地将东西卖给最终客户，只要他们自己认为正确就行。遗憾的是，这种对渠道放任自流的做法造成了很大损失，结果是每个人都受到了实质的价值损害。每个使用渠道的供应商都应积极增加各个渠道为客户创造的价值。

8.2 开发渠道创造价值的潜力

可采用三种类型的行动，来增加渠道价值创造的潜力（见图8-1）。

◆ 提高或加强目前渠道的运营能力和业绩；

◆ 转到另外一种不同类型的渠道，这种渠道具有成本更低或业绩更高的潜力；

◆ 直接为最终客户增加价值。

在本章的其他部分，我们将研究这些方法的可行性，并看看有关公司是如何利用这些机会的。

图8-1 渠道管理价值创造的可能性

8.2.1 机遇一：改进现有的渠道

我们从研究提高现有渠道的潜力开始，因为虽然新渠道似乎总能得到更多的关注，但改进你已有的渠道，会有更多的价值创造的机会。此外，如果你对能利用现有的渠道去做些什么有一个明确的想法，那会有利于你评价新的渠道机会。下面五种改进渠道业绩的方法会帮助你从现有的渠道中挖掘出更多的价值创造潜力。

1.使渠道适应正在变化的市场条件

在当今快速变化的市场，卖方必须不断地重新思考他们的销售渠道策略，并评估他们是否持续地为客户创造了价值。市场变化得越来越快，以前能为客户增加独特价值的渠道，如果不能适应正在变化的市场需要，它们很快会失去价值创造的能力。一个持续适应市场需要变化的例子是汽油零售业，它已经历过无数次的市场演变。几年以前，你会发现，在每个加油站附近，都会有汽车维修点。它们通过提供汽车维修和服务获得了大笔收入。随着时间的推移，汽车代理商，如专业化的连锁店，在汽车维修和服务业所占的比例越来越大，如AAMCO的传输系统，Midas的消声器以及JiffyLube的基础服务。为了弥补这部分失去了的收入，成功的汽油零售商将汽车加油站与便利店合二为一，开始出售食品和饮料。经过一段时间，优秀的经营者重新定义概念以使产品和价格的组合能为客户提供更好地价值。今天，汽油零售商正经历着进一步的演变，他们采用各种方法以适应所在地的需要。有的增加干洗业务，有的出售快餐和饮料，还有一些提供种类很多的便利商品。成功的公司让他们的渠道策略适应正在变化的市场条件以满足客户的要求。而那些让渠道保持旧有形式的因循守旧的公司，发现这种旧形式已很快变成了一种定式，而且他们已清醒地认识到，拥有不合时宜的、亏损的特许经营店最终会侵蚀掉他们的销售和利润。

2.让渠道成员最终能够生存并健康成长

只要供应商使用了渠道中介，就会引起“有多少价值属于渠道，有多少价值属于供应商”的争论。双方都存在着这样一种偏见，即每一方都尽可能多地为自己获取价值，而不管对对方的影响，虽然双方间的关系通常来说是一种共生的关系。遗憾的是，当供应商成功地保持住自己的份额时，它却侵蚀了渠道的生存能力并最终破坏了每一方的价值。

为了说明这点，让我们看一个美国著名的烘焙食品生产商的例子。这家公司长期使用“特许线路送货员”系统。由这些送货员将产品出售给当地的超级市场，并为他们提供服务，运送新鲜食品，管理货架，以及将不新鲜的食品从市场上撤走。每个独立的特许人要花钱购买特许经营权，并承担任何劳动或设备的开销。作为回报，他们独有某一区域的经销权，并得到自己区域内销售的佣金。公司几乎只注重特许协议中自己的利益和市场覆盖。那时，定价决策是以生产厂家的利润要求为基础的，而不是以特许经销商的作用为基础的。公司很少对区域内市场或竞争的变化做出反应。

结果，特许经营者的收益大比率下降，到了难以维持的水平。特许经营者负担不起维修或保养设备的费用。同时，对超级市场的服务水准也开始下降。而又脏又破的卡车也影响了这个品牌在客户心目中的形象。为了阻止收入下降的势头，许多特许经营者开始做第二份工作，这进一步分散了对线路管理的注意力，并使货架空间进一步减少。特许经营者没有钱对有助于货架分类管理的技术进行投资。而竞争对手对不同的商店应投放什么产品，却做出了精明的决策，并调整了产品组合，以优化销售量，减少“不新鲜”食品的数量。公司的特许经营者被竞争对手远远落在了后面。对客户来说，发现这个品牌的新鲜食品越来越困难。价值遭到了严重的破坏，而且这种情况最终危及到了生产厂家，使其品牌占有率下降，客户基数减少，因不新鲜被退回的产品激增。

随着情况的进一步恶化，供应商终于认识到，他们的利益取决于能为最终客户提供价值增值功能的特许经营者的财务状况。从而，他们采取了更主动的态度去支持渠道。他们收回一些特许经营权，重新对地域进行了划分，以使特许经营者能够生存下去。另外，他们开发出线路管理系统并与特许经营者共享技术投资，以使他们更具竞争力，并且在开发特许经营者业务管理技巧上，发挥了更加积极的作用。这些措施最终扭转了下降的趋势。

3.改善供应商渠道

在供应商和其渠道之间，有许多正在显现的机会。如电子数据交换，能让生产商和零售商的计算机直接处理每一笔进来的订单和账目，加快了整个流程，减少了人工操作，并降低了系统的成本。重新思考在生产商和中介间做生意的很多传统方法，也会得出一些改善的办法。例如，由于中介和生产商都备有存货，通常会使存货成本很高。通过共同管理这些存货，就像管理一家公司的存货一样，结果使许多渠道成员在缩小规模及降低系统存货成本上取得了实质性的进展。

在渠道界面增加价值的另一个案例是，一家保险公司将其承保人移出了总部，并将他们安排到构成了其主要渠道的经纪人的公司中。这使渠道有权得到和利用以前很难得到的建议和专业知识，而且能够快速将其转化为最终客户创造的新价值。

4.改进渠道的运转

通过将重点放在渠道内的个别因素上，可产生很多改进渠道运营的机会，这种机会可能是效率方面的，也可能是效果方面。例如，许多买卖双方间的关系都包含了顾问型和交易型两种因素。通常，最初的销售是可能是顾问型的，但日复一日的重复订单和客户所关心的问题却是交易型的。你仍然需要顾问型的销售人员以揭示新的客户需要，或帮助客户解决问题、制定用户化的解决方案。但销售人员的时间会被日复一日的交易需求所占用。一种解决办法是将一些日常的交易活动转到低成本的交易模式，如电话销售或电子订单。与猎人—农夫模式不同，顾问型销售人员仍然与客户有关，并要为客户负责。他们只是简单地由低成本的交易型队伍组成以便更好地满足客户的需要并提高自己的经济收益。用快捷而费用不高的电话进行再次订购会较少地占用采购者的时间，能为他们腾出大量宝贵的时间。因特网订货不仅节省了供应商的钱，同时还减少了文字工作及客户的采购成本，此外还通过自动费用报告及订货控制创造了新的价值。

在另外一些案例中，存在着增加渠道效果却不增加成本的可能性。佳能美国公司曾面临着这样的问题：他们想将数码复印机引入到以前只卖模拟产品的经销商网络中。公司很快认识到，渠道中的经销商难以适应新的技术。通过一系列完善的经销商培训方案和支持工具，佳能公司为它的渠道创造了价值，这种价值又促使经销商有效地出售佳能的新产品，并为最终用户创造了价值。另一些公司通过自己的员工来帮助渠道中介提高销售效力。例如，许多科技公司将他们的销售人员与转售商集中在一起，以为他们大型的重要客户提供更有价值的诊断和建议。

5.改善渠道—客户界面

另一个能有效地利用技术，为客户提供更好的价值以及为供应商提供最低成本的领域是客户界面。例如金融机构，正利用科技进行重大的变革并改进他们与客户间的界面。PC机银行业务，能让客户直接进入他们的账户并获得信息（银行余额、过去的活动、核对票据等）并进行电子化交易，如不同账户间的资金转移、付账或建立重复支付。很显然，对银行来说，这是一个成本较低的交易系统，但真正的利益是为客户创造的价值。客户得到的是二十四小时的便利，一年365天都可以进入他们的账户，以至于他们可以在任何他们愿意的时候进行银行业务。客户认识到这样可以节省资费，而且可以通过延期付费节省费用，因为在最后付款日到来之前，他们可以得到存款利息。而且减少了因错过付款到期日而引起交滞纳金的风险。金融服务机构的投资方也可以利用这些新兴的技术，为经纪人提供电子账户，并可以使他们安全地进行网上交易、购入或售出。

也有一些机构采用了自动电话应答技术。例如Fidelity投资公司，为客户提供热线电话。只要客户输入社会保障号码及密码，就能通过全自动系统得到账户余额及其他信息。很明显，这是一个低成本的渠道，但对许多客户来说，这种价值更大，因为他们可以避免向他人询问情况的麻烦。这种方法使他们能更快地得到信息，而且没有任何麻烦，并且所有活动都完全处于保密状态之下。

8.2.2 机遇二：直接为最终客户增加价值

在某些情况下，供应商通过渠道增加价值的最好方法是扩大渠道作用并直接为最终用户增加价值，而不是试图通过渠道使每件事都起作用。包装食品公司长期使用的就是这种方法。第三方的零售商，如食品店、杂货店、大卖场，是惟一可以使用的、将产品分销到客户的渠道。每一个生产商都会发现，仅通过那些又经济或又方便零售网点而将产品直接分销给最终消费者是不可能的。但在解释产品差异或帮助客户了解产品的应用或利益上，这些渠道并不是很有效。为此，包装食品公司通过广告或详细的商业信息片直接接触到最终用户。或者他们将优惠券发给消费者或提供打折产品以诱惑消费者试用他们的产品。在另一些情况下，他们雇用示范人员分发产品样品或回答客户的问题，以扩大常规渠道的作用。

最近，B2B的供应商开始将这种想法运用到他们的渠道中。例如，在科技领域，起到价值增值作用的转售商（value-added resellers，VAR）在很多行业已成为一个重要的渠道，而且他们完成的业务占很大一部分。然而，对大多数卖方来说，他们不是特别有效的销售渠道。他们乐于处于任何一个客户想要得到的产品或系统中，但他们没有发挥顾问的作用，而这对帮助客户得到生产商能提供的全部价值是很重要的。这形成了具有讽刺意味的VAR定义，说VAR是存在于供应商和客户间的宇宙黑洞，企图吞没供应商的全部价值，绝不让一丝的价值流入最终客户的手中。因此，许多供应商通过直销队伍直接将产品出售给最终客户，但借助VAR为当地的客户提供安装、维护等服务。在另一些例子中，企业通过800免费电话回答最终用户的问题，提供有关产品的信息，或发现并解决故障。此外，一些公司建立了自己的网站，可以直接处理客户的这些问题。而在另一案例中，供应商增强了产品或服务，如生产商为最终用户提供培训或设计易于安装的产品，以直接为最终用户增加价值并扩大了渠道的基本功能。

8.2.3 机遇三：增加渠道或转移到效果更好的渠道

除了提高现有渠道业绩的方法外，供应商可能也愿意增加新的渠道或用效果更好的渠道取代现有的渠道。例如，一家通过直销队伍出售专业音频元器件的公司发现，他们的产品越来越被客户看成是同质产品。它再也负担不起面对面销售的全部费用，所以它将一部分业务转向了新的低成本的电话销售上。此举使它的总体销售成本下降了30％，却没有导致明显的业务损失。另一家公司采用的办法正好相反。由于它的产品变得越来越复杂，它发现原有的经销商或厂家销售代表已不能胜任更复杂产品的销售工作。它转向了专业分销商，他们能提供技术支持并具有专业知识，而这些是以前的销售网络所不具备的。通过这种方法，这个生产商的销售量增加了28％。

值得供应商考虑的渠道选择方案主要取决于所涉及到的销售类型。在交易型销售中，渠道能真正降低销售成本或增加最终用户的便利性。这就能为客户和供应商创造同样显著的价值。例如，从直销队伍转向电话销售渠道，能使销售工作取得巨大的整体经济效益。一次直接的销售拜访要花费几百美元，而一次电话销售的成本不足10美元。而且，由于交易型销售是与那些对产品有足够了解的客户打交道，电话销售是更为有效的方法。例如GEICO公司用电话销售渠道代替了直销队伍来销售标准的汽车保险，取得了极大的成功。它以更低的价格和便利性为客户创造了价值。

在顾问型销售中，也能通过渠道来增加价值创造潜力。例如，虽然顾问型销售通常喜欢采用直接的销售模式，但这种方式却不是总能承受得起的。在某些情况下，客户潜力太小不值得进行直接的人员销售。在这种情况下，大多数公司会自发地将小客户转到低成本的交易型模式，但几乎没有人取得成功。因为小客户的交易本质不可能轻易地被改变。在帮助小客户更好地理解他们的需要并得到关于产品的新见解，以及帮助他们得到符合其特殊情况的客户化方案上，他们的需要与大客户相同。有人说：由于小客户往往都更不成熟，因此他们比大客户更需要顾问型的销售。这种说法好像很有道理。但是由于从小客户身上取得的经济效益不足以支持传统的顾问型销售资源，因而这种说法是错误的。

应对这种窘境的方法之一是寻找低成本的顾问型卖方以照顾较小的客户。蒙桑图的农业部门就是采用这种新方法的一个极好的例子。这家公司的一些产品能使奶牛的产量更高。其销售人员在帮助农场主了解产品，以及如何根据农场主的情况使用该产品以使其经济效益最大的方面发挥了关键性的作用。蒙桑图有能力派出专门的直销人员，但是牛群数量太少，将直销人员派到这些农场去，成本会超过能可能得到的利润。他们的解决办法是使用农场主代理。这些人可能是退休的农场主，或是在这行很有经验的人，他们能为那些小农场主提供有效的建议。通常他们是兼职做这份工作的。这种方法很经济地为小客户提供了利益。

以上的渠道选择方案都涉及到向业绩更好的传统渠道转移。此外，还有看起来更具价值创造潜力的新的渠道选择方案——电子化渠道以及共享渠道。让我们简要地看一看这些新领域中正在出现的一些机遇。

1.电子化渠道

很显然，通过大幅度降低成本，新的电子化渠道能为许多供应商提供新的机遇。对交易型卖方而言，这是很有吸引力的。而且，在减少对中介的依赖上，电子化渠道能提供经济可行的方法，可使供应商直接接触到客户。电子目录、内部网以及因特网，即不需要“鼠标＋水泥”的投资，因为对某些公司来说，这是一个障碍，也不要求具有许多厂商的产品集中在一起销售的零售方式的规模和成本。更新的技术也提供了提高客户利益的创新方法。例如电子目录公司，能很便宜地满足每个客户的要求。它的员工可以通过目录寻找并选择自己需要的商品，接着直接向供应商订货，减少了申请和采购的成本和麻烦。而且还可以在系统内建立控制标准，以保证该产品处于个人采购权限之内。电子目录公司甚至可以将个人的采购限制在公司认可的产品选择范围内。

对顾问型销售而言，电子化渠道的适用性就不是很明显。在销售过程早期，顾问型销售的效果就通过帮助客户获得对自身问题及需要的新见解而表现出来。因此，将更多新业务转到低成本渠道的做法是有问题的。因为在彻底了解并诊断客户需要上的投资形成了大多数顾问型销售的基础。而低成本渠道，如因特网，通常缺乏咨询能力。为提高低成本渠道的咨询能力，人们正进行着许多尝试。这些尝试提供了互动的诊断工具，这些工具能帮助客户自行评估他们的需要并获得对自身问题的见解。Home Account Network就尝试开发这样一种系统。他们已开发出一种自动财务计划和建议产品。通过使用这种产品，客户可以对自己的财务状况、财务目标以及可承受的风险有更充分的了解。如果这个系统能够成功地开发出来，通过利用因特网的互动能力，这种自我诊断工具能开发网上顾问型销售的潜力。

2.渠道共享

除了正在出现的电子化渠道，渠道联盟及渠道共享也日益普遍。渠道共享极大地增加了供应商创造并获得价值的可能。渠道共享的概念相当浅显，即与另一位供应商联合起来，共同占有某个渠道，从而以低于独占该渠道的成本获得较广的销售覆盖。由于只是在两个供应商之间共有这个渠道，渠道失控的风险比较小，或者说由某个强大的、为压低价格而使供应商自相残杀的中间商控制渠道的可能性较小。此外，渠道共享往往会达成服务收费协议，减少了供应商与中介之间的利益冲突。最后，这些共享的渠道可以建立在临时协议的基础上以满足特殊的需要。

在医药行业，这种方法被普遍采用，因为每笔交易的金额太大了。一种有更好疗效的新药具有巨大的获利能力，但获得利润的时间是有限的。一旦该药品过了专利使用期，普通的药品加入竞争，那大多数的赢利机会就会流失。所以这些销售队伍的压力很大，他们必须使人们接受新的药品，并尽可能快地使产品全面渗透到市场上。每过去一天，就意味着损失了几百万美元的利润。医药行业销售人员的开销很大，是所有行业中开销最大的。所以当一种药品的专利权到期，销售人员坐等另一个药品的推出时，损失是巨大的。此外，即使可以雇用临时的销售人员来应付新药的发行，也存在着学习曲线的问题。那些新雇用的销售人员不可能很快学到足够的知识，去打败竞争对手的销售代表。因为医生留出来会见销售代表的时间越来越少了。

共用其他人的销售队伍是这些公司用以解决这个难题的方法之一。他们不是建立自己的销售队伍以解决这些棘手的问题，即在药品被批准后，使产品迅速覆盖市场并分发试用品，而是让其他公司的销售人员去销售自己的产品。结果，销售代表将对医生的拜访分成两段。一半时间用来推销自己的药品，另一半时间推销另一家公司的药品。制药商经常使用这种方法来扩大自己的销售能力。销售队伍每进行一次共同拜访，都会得到报酬，这使他们得到了额外收入。而共用他们渠道的公司也能很快地完成市场渗透，同时节省了组建自有的销售队伍的费用。最后，这种方法也缓解了医生要会见越来越多的销售代表的压力，节省了他们的时间，使他们能为更多的病人看病。

在医药行业，共享渠道的做法通常用来增强生产商自有销售队伍的作用。然而，在其他行业，较小的企业使用大企业富裕的销售力量，而不是建立自己的渠道。例如，多年以来，卡夫的销售队伍一直将Pillsbury的冷藏食品出售给超级市场。卡夫在冷藏食品上得到了很大利益，因为他们的乳酪销售占有很大的市场份额。另一方面，Pillsbury公司大部分的业务是“焙烤”食品，如用面粉制作的产品，冷藏食品只是很小的一部分。对卡夫来说，销售Pillsbury的冷藏食品所花的费用很小，无论如何这些产品都是要在市场上销售的，同时Pillsbury避免了一大笔开支。很多年来，双方一直合作愉快。直到两家公司被更大的、食品种类更多的企业收购。卡夫被Philip Morris公司收购，这家公司还拥有通用食品公司。Pillsbury被Grand Met收购。这两家大公司有着相互竞争的产品。虽然共用一支销售队伍销售冷藏食品对双方都有利可图，但使用竞争对手的销售队伍销售Pillsbury的产品令Grand Met感到不快。结果，协议终止了。

如今，我们看到这种合作行为越来越多，而且正在形成一些很有趣的渠道共用形式，例如：

◆ 经常飞行者计划的成员打开他们的经常飞行者邮件，会发现通过使用MCI公司的长途电话服务，赢得飞行里程或计划分数的提议。对MCI来说，它采用了一个相当有效的销售渠道，以接触到潜在客户中最有吸引力的那部分客户——经常飞行者。航空公司由于与MCI共享了自己的客户而赚取了收入。而且，客户有机会得到飞行里程，这是不需要更多的飞行或增加费用就能得到的高价值。

◆ 大多数慈善团体、大学和其他非赢利性组织，现在都与信用卡公司联合，为他们的支持者提供一种“认同卡”。这些组织赚取费用收入，而且其赞助人用此卡购物时，他们也可以分得一部分收入。通过这种方法，信用卡公司得到了有吸引力的客户，而且费用比他们使用自有渠道的费用低。这种信用卡的利率很有竞争力。而且当非赢利组织的支持者得知使用该卡会使他们喜爱的组织受益时，都很有满足感。然而人们对这种卡有一种误解，认为这种卡会收取更高的费用，因为这种卡与慈善团体有关系。事实上，对这些合资企业来说，利率是很有吸引力的，信用卡公司赚了更多的钱，因为获得成本较低，而且拖欠率也较低，他们不是在欺骗客户。大多数非赢利组织都很注意保护他们的支持者，而且他们往往确保产品有竞争力，作为借用他们名称和邮寄名单的一个条件。而消费者也不太可能拖欠与他们支持的慈善团体有关系的信用公司的贷款。

◆ Key Corp是一家具有创新精神的银行，它与保险公司U & SFG，Kaiser以及美国卫生保健机构签订协议，以有竞争力的价格将保险卖给其400000家小企业客户。此举使保险公司及卫生保健机构得到了更多的客户，使Key Corp从它的直接渠道中得到了更多的价值，同时也使客户很容易地得到了有吸引力的新产品。

由于新的渠道共享协议的数量急剧增加，名单上的企业会越来越多。我们相信这种趋势将会加速。渠道共享具有创造价值的优势，因为这种方法削减了销售费用，从而使销售费用下降。同时，因为这种协议只是在有限的成员间签订的，所以还是很容易对渠道进行控制的。这些新模式的成功势必会令人考虑共享渠道资源的其他创新方法。

3.选择进入新的渠道

这些新的正在形成的渠道方案是令人振奋的，但如果不假思索地进入每一种正在形成的形式和场所，那将是很愚蠢的。漫无目标地出击会使总的销售费用上升到难以维持的水平，而且几乎可以肯定，这注定会导致失败。明智地选择适当的新渠道对保持企业竞争力来说，是一种必要的策略。在此提出一些关键性的问题，以帮助你判断进入或扩大某个新兴的渠道是否是一种正确的策略。

（1）这种渠道是否接触到新的或不同类型的客户

能开发出新市场或新客户的新渠道是极具吸引力的，因为它们能够成为公司快速增长的助推器。例如，电话销售或目录销售，可以通过较少的投资将产品扩展到新的地域，或新的客户。在另外一些情况，不同的渠道形式可能只是为目前的用户提供了一个可以选择的购买方法。新渠道本身并不是一个引人注目的因素，要小心的接近它，因为现有渠道的拆分可能会使这种新方法费用远远高于其最初出现时的费用。

（2）新渠道能否会扩大消费或只是将消费量分给更多的渠道成员

在某些情况下，增加的销售网点或产品，在已有的用户中增加了全部品种的销售额。例如，更多的和不同类型的快餐销售点，扩大了快餐消费总量。然而，在另外一些情况下，增加的销售点在扩大总的销售品种上没有起到什么作用，只是将相同的业务量分成了更多的成员。

（3）这种渠道是否为客户提供了真正的新价值

在许多情况下，供应商没有选择的余地。他们不能进行到正在形成的渠道，这只会减少他们在那个渠道中竞争的机会。例如，当会员店刚出现时，许多消费品生产商拒绝为他们提供服务，因为他们怕这样做会引起传统的杂货店渠道的反抗和报复。但客户价值和新渠道的收益性被证实是无法抗拒的。那些避免使用会员店渠道的生产商只好眼睁睁地看着他们的市场地位被竞争对手蚕食掉。

（4）你是否能等到渠道的潜力变得清晰后再进入渠道

在市场上领先的品牌几乎总是有机会在较晚的时间进入渠道，在渠道得到充分的验证后，但这种情况对弱势品牌却不适用。如果那些没有什么影响力的品牌等到领先者进入正在形成的渠道以后才开始行动，那他们能进入该渠道的可能性很小，而且通常会处于不利的地位，或者根本就没有地位。但这并不是说领先者就可以无限期地等下去，或很晚进入渠道的就不会有什么结果。Kirin啤酒就得到过这方面的教训。在日本，它拒绝进入折扣店渠道，因为它认为折扣店只是一时的流行，它不会影响到夫妻店出售的啤酒量。在折扣店成长壮大时期，他们一直持这种态度。直到折扣店成为主流渠道时，他们才进入该渠道。但已经太迟了，他们将其市场第一的地位输给了朝日啤酒，这家公司快速利用了这个正在形成的渠道。同样的情况也发生在建筑材料供应商的身上。他们花了太长的时间才认识到，Home Depot最终会在市场上占有一席之地。许多处于第二位或第三位生产商从领先的建材生产商手中夺走了市场第一的地位，因为这些生产商很早就认识到Home Depot的价值创造潜力，并借此取得了市场领先者的地位。

8.3 渠道冲突

我们势必要讨论进入新渠道引起的渠道冲突的问题。几十年来，供应商在面对高价值的新渠道时，一直畏缩不前。因为他们害怕进入新渠道会引起现有渠道伙伴的消极反应。但事实证明，试图避免渠道冲突是越来越不可能的。随着渠道选择的不断增加，供应商发现不参与某个渠道的竞争会将自己排除在某个有价值的细分市场之外，这样会动摇他们的竞争地位并降低他们为客户创造价值的能力。大多数供应商断定，要想在发展的市场中取得成功，必须参与多渠道的竞争。成功的渠道成员不是避免渠道冲突，而是接受渠道冲突，他们将渠道冲突看做是正常的业务生活的一部分，同时寻找各种方法以处理冲突的渠道需要。在本书中，我们不能从更深的角度探讨这个问题，但如果你对此感兴趣，我们建议你看一看Christine Bucklin和麦肯锡公司的Pamela Thomas-Graham在这一领域所做的引人注目的工作。在接下来的部分，我们看一看一些公司是如何成功地避免、减小或解决渠道冲突，从而利用渠道为客户创造价值的。解决渠道冲突，主要有以下三种正在形成的策略：

◆ 对每个渠道提供不同的品牌，产品或服务；

◆ 重新设定等级和/或条件或佣金以缓解经济效益对渠道成员的影响；

◆ 利用强大的竞争地位并敢于接受风险。

让我们用市场案例，逐一研究每一种策略。

8.3.1 策略1：对每个渠道提供不同的产品或服务

作为消费者，我们都会将渠道竞争视作一件好事——出售相同产品的销售网点越多，每个网点可能对定价越敏感，越可能愿意提供打折商品，或使销售变成大肆宣传。经过仔细的比较后，我们能以很便宜的价格买到这个产品。从零售商的角度来看，同样的情况看起来有一点不同。零售商是从与消费者的交易中赚钱。所以很容易理解，为什么当供应商想要使用更多的不同类型的销售网点，会发生渠道冲突。

缓解这种冲突最成功的策略之一是为每一个渠道发展不同的产品。让每个渠道拥有不同的品牌、不同的产品或不同的服务，使每个渠道具有更独特的竞争产品。此举同时避免了消费者购物时对销售网点的比较，从而使渠道得到所有的利润。例如，在二十世纪早期，Black & Decker是美国著名的电动工具及小家电制造商。它通过很多的销售网点、经销商、家庭中心和折扣店销售它的产品。由于它的产品范围很广，既有价格很低的家庭用品（如交直流两用电钻），又有适合建筑工人使用的昂贵的电动工具，因此Black & Decker逐渐失去了其在专业市场上的地位，经销商也越来越不愿意经营它的产品。正如一位经销商所说的：“当同一品牌的商品在家庭中心只卖30元时，你很难将130美元的电钻卖给建筑商。”为了解决这种冲突，1991年，Black & Decker用De Walt品牌重新推出了他们的专业产品，这个品牌只允许经销商使用，而折扣店继续使用Black & Decker品牌出售低价的、更具个人喜好倾向的产品。1993年，他们推出了中等价格的Quantum产品，通过Home Depot这样的家庭中心进行分销，目标客户是那些“自己动手做”的消费者。这种差异化的品牌和产品策略重新赢得了渠道的支持，并使Black & Decker在经销商细分渠道上重新取得第一的地位。采用这种策略，Black & Decker即能为低价的家庭型购买者提供价值，也能为专业使用者提供价值。

李维斯也采用了相似的品牌和产品差异化策略。李维斯501水磨牛仔和Levisilver Tab牛仔在牛仔专营店及百货商店销售，而Brittania牛仔的销售定位在诸如沃尔玛或Target这样的折扣店。同样，Slate休闲裤是通过高档商场销售的，Dockers是通过中档的零售商销售的，而李维斯的男式休闲装是在折扣连锁店销售的。

这些策略也能在其他行业中得到很好的应用。例如，在金融服务业，银行可以用自己的品牌命名用户化的抵押产品，这些产品通过自己的咨询销售渠道出售。对标准化、简单易懂且价格合理的产品可以使用一个单独的名称，通过因特网出售。这两种产品，或更多的产品都可以通过同一个抵押申请处理中心来处理。这样做既消除了渠道冲突，也没有增加总的费用。对消费者来说，这些产品和品牌策略创造了价值，因为从产品范围方面以及从多样化的销售网点获得产品方面，它们提供了更多的选择。

8.3.2 策略二：缓解经济效益对渠道成员的影响

处理渠道冲突的第二种策略是与渠道重新签订财务协议，以缓解经济效益对渠道成员的影响。Bang & Olufsen的例子很好地说明了这一策略。Bang & Olufsen是传统的高端电子音频设备生产商，通过独立的专业经销商销售他们的产品。随着市场越来越向更广泛的连锁零售商转移，Bang & Olufsen认识到，除非他们能在其他渠道中找到代理商，否则他们会被排除在很大的一部分市场之外。然而，他们也认识到，进入其他的渠道会伤害独立经销商继续支持自己品牌的意愿。为消除此举对较小经销商的影响，Bang & Olufsen重新制定了对专业渠道的财政支持。他们与经销商签订了一些主要合约。合约规定，如经销商提供的服务与Bang & Olufsen的营销政策一致，就会得到奖励；如果经销商将Bang & Olufsen的全部产品展示出来，也会得到奖励。Bang & Olufsen还赞助商场中的产品专家，为在商场指定区域内建立Bang & Olufsen试听室提供资金。他们不再采用按销售量返款的奖励措施，因为这对较小的经销商不利。同时他们推出了积极的直复营销计划，利用数据库营销技术将客户带到传统的经销商那里。这些措施使他们扩展了他们的渠道，同时消除了来自经销商的负面作用，从而增强了他们的市场地位。

GE电气部门是另一个有效地使用这个策略的例子。在20世纪90年代早期，在主要家电市场上，由于全国性的零售商日益增多并取得了成功，GE的经销商以及家庭（homebuilder networks）受到了它们的威胁。GE断定，家电部需要通过经销商和家庭（homebuilder networks）这两种渠道去有效地覆盖市场，而且该部门需要重新制定对经销商的财政支持。因此，家电部重新制订了折扣率以使这两个渠道能与零售商有效地竞争。而且他们在经销商的经营场所内安装了用计算机处理物流的系统，以帮助经销商提高了周转率并减少了运营费用。他们还借用GE内部兄弟部门的理财能力，为经销商采购设备、开立新店或商店改造提供贷款，并通过GE交换电信计划为渠道提供共同的电话费用。最后，他们让GE的财务计划人员帮助渠道成员制定商业计划和战略。这些举措不仅消除了渠道冲突，而且为GE得到了更多的渠道支持，并使它的增长率高于市场平均水平。

8.3.3 策略三：利用强势地位并承受风险

在许多情况下中，供应商不能有效地缓解渠道冲突，而且他们必须决定是放弃抢占新渠道的机会，还是进入新渠道，咬紧牙关忍受来自现有渠道成员的负面反应。由于感情因素及难以准确地估计成本及存在报复的可能，因而他们很难对此做出决定。然而，这种情况却几乎不会引起负面结果，即使会，也很少，特别是当供应商相对渠道而言处于一种较强大的地位时。此外，也存在着渠道变得无利可图，而且供应商也无力继续资助一个无效系统的情况。

航空业就是一个有力的说明。在1995年前，旅行社购买的机票占全部机票的85％，而且它们还会得到数额为票价总额10％的佣金。这种方式在一段时期内很适合。但由于解除管制和定价变动使竞争环境发生了变化，对所有航空公司来说，太高渠道的费用成了一个问题。1978年，机票佣金只占航空公司运营费用的4.2％，但到了1993年，这个比例上升到11.3％，成为航空业第三大费用，并成为增长最快的费用。

1995年2月，德尔塔航空公司克服了对渠道冲突的恐惧，宣布只有在票价总额达到一定数额时，才付给10％的佣金。未达到这个数额的，单程票付25元的佣金，往返票付50元的佣金。这种方式使佣金费用大约减少了25％，引起了美国其他一些主要航空公司的效仿。1997年7月，美国联合航空公司进一步降低了代理商的佣金，将比例从10％降到了8％。德尔塔航空公司和美国航空公司也立即跟风。毫不令人吃惊，佣金的减少引起了代理商们的强烈抗议，并导致一家反垄断组织起诉航空公司这种串通的行为。最后，这些航空公司支付了近1亿美元，以平息诉讼。但这个解决方案并没有改变新的佣金比例。估计，此举每年可减少约5亿美元的佣金。代理商没有做出什么报复航空公司的举动。他们最终对新的成本结构做出反应，通过改变他们原有的成本结构和定价，弥补了一些佣金收入减少的损失。

有技巧地管理渠道冲突已成为创造客户价值越来越重要的方面。很好地运用我们在这里讲述的渠道管理策略，会为消费者提供更多的选择以满足他们的需要。不用说，不能有效地使用渠道策略及管理冲突，就会极大地破坏了全体人员的价值，不论是供应商、渠道还是最重要的客户。

8.4 渠道的未来

渠道的演变十分迅速，而且，可以断言，每个人都试图猜出渠道的发展方向。在本章，我们只是将重点放在渠道策略上，即在创造客户价值中使用渠道。由于供应商寻找的是面对冲突的渠道需要时的决策方法，创造客户价值的观念能为他们提供有益的看法。渠道管理常常沦为供应商自身利益与不同渠道成员自身利益间的纷争，最终客户被抛到脑后。这最终破坏了所有的销售努力。通过介绍“在渠道管理中为最终客户创造价值”的观念，可以使所有成员开阔他们的视野，并将渠道资源集中投入到有价值的地方，也就是投入到创造客户价值上。

第9章 改变销售队伍

我们的另一位作者，曾乘坐夜班机从西海岸飞往纽约。坐在他邻座的是一位财富1000强企业的销售副总裁。这位副总裁从一阵阵的小睡中醒来，说：“我做了一个很奇怪的梦，我梦见我所有的销售人员一夜之间全部消失了，我只好从头开始。”他沉思了一会，然后自言自语道：“多么美妙的一个梦啊！”

很多经理人会确切地了解他的感受。抛弃业绩平庸的销售人员而重新开始的想法，对那些拥有业绩不佳的销售队伍的经理人来说，是一个难以抗拒的梦想。但遗憾的是，几乎没有哪个销售队伍能真正地重新开始。你不可能很快找到很多销售天才，就算你能做到这点，在雇用他们之后，你还得让他们学习你公司的业务。此外，在业务进行过程中，你不可能放下手头所有事情，对销售队伍进行彻底的变革，因为几乎没有哪家公司能承受得起收入的下降或客户的减少。所以，尽管许多组织梦想有一个全新的开始，但在现实中，他们知道最佳选择是让他们现有的销售队伍发挥最大的作用，并随时有效地改变他们。

我们已在这本书中提到过很多次，销售队伍总是抵抗变革。在销售职能部门培养创造新价值的能力，似乎比在生产车间或服务部门培养创造新价值的能力更困难。本书的一位作者最近会见了一位相当成功的经理人。他的经历是有进取心的人士学习的榜样。他将一个昏昏欲睡、毫无想象力的设计部门改变成为一个产品设计灵感的发源地。他接管了傲慢的分销部门，将它变成了行业内令人羡慕的物流系统。他告诉我们，“除了销售以外，我成功地改变了所有的事。试图改变销售队伍就像试图在果冻上建摩天大楼一样。”他真值得我们同情。许多有天赋的主管会把他们的销售经历当做其辉煌的职业生涯中的一个污点。

是什么使销售队伍的转变如此困难？首先，大多数主管低估了销售队伍变革的困难。他们改革的动作太小或太琐碎，以致难以产生有意义的改进。这种情况我们见得太多了。销售组织只是不肯承认他们顽固的旧习惯或积习难改的思维方式。他们也不了解能从变革中取得惯性的所有强化机制的力量。“我们将雇一些新人，”他们说，“这样可以得到一些有关销售的新见解，以使事情顺利发展。”他们只会发现这些新人很快被现在的人和传统的做事方式所制服。其他的组织会采取培训的方法进行变革，他们会对所有的销售人员采用全新的“新的销售方法”的培训方案。可惜，经过几天效果很好的培训之后，他们发现，一旦销售人员回到原来的环境，培训就几乎没有持续的作用。

几年前，哈斯威特为施乐做过一项研究，并将研究成果发表在《培训与发展》杂志上。研究发现，在接受培训一个月后，销售人员会将在培训中学到的87％的新技巧忘掉。也就是说，1美元培训费中的87美分就消失了，而且这种情况是发生在被公认为拥有世界上最好的销售培训的公司中。由于有那样的损耗率，单独的培训或再培训对销售业绩很少有或没有持久的作用也就不足为奇了。

也许人们最常采取的改善销售业绩的措施是改变薪酬体系。“只要奖励适当，销售人员就会处理好他们自己的事情”这种错误的观念仍然存在。这种观念实在是大错特错。公司的薪酬体系是由所有部门参与制定的，而且他们轻信这种体系能改变其销售队伍的行为方式。销售人员为打破该体系而投入的创造力，超过了公司为制定薪酬体系投入的精力和独创性。正如大多数公司最后会发现的那样，就他们的成本来说，薪酬管理并不能取代一般的管理。事实上没有任何薪酬体系能让人们更精明地销售产品。最好的结果是，它能鼓励销售人员投入更多的精力努力地去销售。

无疑，如果你接受了“所有需要做的事，就是改变奖励方案”这一观念，那你必须相信，除了努力之外，销售人员具备了成功所需的所有因素。例如，你必须相信，他们明确地知道要做什么，也就是说，他们知道怎么做，也知道使用什么工具可以使工作更有效，惟一能使他们停下来的是他们不想做，这样，新的奖励方案会让他们更努力地销售以达到他们曾单独达到的目标。这实在是个让人难以接受的观点。不要错误地领会我们的意思，我们不是说评估和奖励不重要，而是说它们只是答案的一部分。通过他们自己的努力，他们最多能够取得一定的成功的机会。奖励方案的改变在销售型销售中会很可能获得成功，但那些销售是能承受得起费用更高的奖励的销售。可以肯定，在顾问型销售中，一个新的奖励方案能产生一系列举措，但超过90％的案例表明，这些举措不会使销售业绩得到提高，而只会使销售业绩进一步下滑。

所以用来提高销售队伍业绩的最常用的工具或手段，其效果是参差不齐的。当环境发生了变化时，采用的工具或手段也要随之改变。在最后这一章，我们将深入研究销售队伍的变革过程。但首先，我们来看一看有助于你避开麻烦、继续变革的四条明确的告诫。

9.1 告诫一：变革时间比你所想象的要长

一旦你有了清晰的销售策略，它实施起来至少从表面来看是一个相当快的过程。“对我的销售队伍如何为客户创造新价值，我有明确的想法。”某科技的公司的CEO告诉我们。“许多年来，我们一直在传递自己产品的价值。但只传递产品价值已跟不上时代的需要了。我们的销售人员不能再只注重产品，而是要为客户制定符合客户要求的方案。那是客户提出的要求，也是我想提供给客户的。我也为此努力了一年多。我极力将这种观念灌输给我的销售人员，直到他们都不想再听我讲了。为了培训他们，我已花掉了几百万美元，却没有什么效果。他们对客户业务上的理解仍停留在表层，而且他们还在推销产品。是不是我做错了什么呢？”

换个稍有不同的说法，几乎任何一个面临将销售队伍从价值传递的角色转变为价值创造角色的主管，都会有同样的感慨。提高销售队伍业绩时，第一条告诫就是，它所花的时间可能要比你想象的时间长。通常来说，效率往往比效果来得更快。通过从交易型销售中剥离成本来提高效率，较之取得顾问型销售所需的技巧和效果，是一个能更快达到的目标。如果我们必须给出一个从经验得来的方法，那我们很少能看到顾问型销售效果的明显改善。所以不要期望立竿见影的效果。

9.2 告诫二：没有提高业绩的魔弹

告诫之二是，任何单一的行动或改变是不能提高销售业绩的。提供业绩要采取联合行动，从战略性行动一直到最微不足道的行动。通过联合销售工作的每一方面你才能达到你所想取得的业绩。你组织你的培训、薪酬体系、指导部门、招聘、销售工具以及销售过程的每一方面。单独的变化本身没有足够的力量改变销售业绩。如果这个培训与你的监督体系或薪酬体系相悖，世界上最好的培训也改变不了你的销售队伍。一次又一次地，我们看到销售组织培训他们的销售人员进行战略型销售，而他们的薪酬体系却还是以奖励战术型销售为主，其结果是销售业绩不可能有很大的提高。没有能改变销售能力的魔弹，这对销售组织来说是一个坏消息。值得庆幸的是，如果你瞄准了目标，铅弹的威力也很大。而这正是联合的目的，即如何使用你的子弹。如果分散使用你的子弹，那不可能有穿透力，但集中火力就会无坚不摧。那些只用单一手段进行变革的销售队伍，不论是通过销售队伍的自我管理、销售方法还是培训，都只能是搬起石头砸自己的脚。

9.3 告诫三：只凭雇用新人，不可能提高销售能力

另一个常见的陷阱是寄希望于通过招聘新人和更有能力的人来提升销售队伍。“我们现有的销售人员达不到这个目标。我们对他们进行了培训，但好像也没有什么成效。我们只好雇一些新人。”虽然我们偏爱雇用最好的销售人员取代业绩不好的销售人员，但这并不能快速改变销售队伍的面貌。一方面，业绩好的销售人员是有限的。任何企图通过招募新人来提升销售队伍的做法往往意味着热切但没有结果的寻找过程，这还不算如果你能幸运地找到你要的销售高手的额外费用。另一方面，在复杂的B2B销售中，一位新人，即使是那些极有天赋以及极具行业经验的人，要达到要求至少也要一年的时间。但也许最重要的问题是，新来的销售人员能否很快地适应现有销售队伍的策略、战术、技巧及工作习惯。与其说他们是改变销售队伍的力量，不如说他们更可能被他们身边的事物所改变。正如某办公用品公司的副总裁所说：“迄今为止，我从这些新的销售人员身上所看到的是销售成本增加了20％，这些新人被同样的老问题所困扰，我再一次想，招募新人是否是解决问题的办法。”

9.4 告诫四：不提高销售管理的水平，就不可能提高销售人员的业绩

在提高销售业绩的努力中，最常犯的一个错误就是只注重提高销售人员的素质。从我们的经验来看，销售主管对创造持续的业绩变革更为关键。事实上，如果我们不得不在销售人员和销售主管中做出到底与哪一方共同进行变革的选择，每次我们都会选择后者。真正精于销售的管理会在提高技巧、制定策略和提高一般销售人员的竞争力方面创造出奇迹。相反，平庸的管理会削弱一位出众的销售人员的作用。为什么销售主管的作用对业绩变革如此关键？一是因为销售主管是主要的业绩指导者，这是一个很重要的角色，特别是在顾问型销售中。对顾问型销售队伍的持续研究表明，系统化、高质量的指导是提高业绩的最重要的手段。另一个原因是有成效的销售主管能保证将影响销售人员业绩的许多因素结合在一起。正是他们将策略和计划工具与销售和实施技巧连接起来。是他们将销售部门的目标与个人业绩计划紧密联系在一起，帮助销售人员理解总体战略方向并使他们的行动与战略相一致。除非销售经理是提高业绩过程中不可缺少的一部分，否则，提高业绩的努力很可能是无效的。

9.5 四种变革的手段

这四条告诫的共同点是取得销售业绩的重大或持续改善，需要持续的系统的变革。从现在的价值传递的销售模式转变为价值创造模式是一项艰巨的任务。它的成功取决于高层管理者的积极参与和领导，而不只是销售部门内部的管理。特别是，改变销售队伍需要采用以下四种手段，与支持价值创造的转变相一致。

◆ 对在市场上的哪一部分创造价值以及如何创造价值有清晰的洞察力；

◆ 以价值创造策略为中心的新结构；

◆ 取得价值创造的能力；

◆ 与价值创造策略一致的评估和薪酬体系。

上述手段没有一个能单独发挥作用，而且每一个对销售队伍的成功转变都很重要。在本章后续部分，我们将研究每一种转变途径，以及将之应用于交易型销售、顾问型销售和企业型销售的不同方法。

9.5.1 变革手段1：价值创造远景

在童话故事《艾丽丝漫游仙境奇遇》中，兔子怀特告诉艾丽丝“如果你不知道你要往哪里去，那么你可以走任何一条路。”这也是在销售和渠道领域中众多变革失败的根本原因。很多变革在发起时，没有清楚地了解组织要达到什么目标，以及必须克服哪些障碍才能获得成功。有趣的是，区别组织的最重要的因素是组织的中心所在，即对客户所关注的以及成功争取到客户所必须做到的事情要有清醒的认识。这里所说的组织是既包括那些能真正提高业绩的组织，也包括那些不能提高业绩的组织。这不是热情、努力，进取、投资规模、雇用新人、新的培训或新的支付方案。上述每一个因素在销售组织变革中都会起一定的作用。但是如果没有重点或远景，那么它们不会或没有机会发挥作用。

从以下三个方面来说，有效的销售远景是一种强有力的变革手段。首先，它揭示出现有销售队伍在价值创造能力上的差距，也说明了弥补这种差距所需的变革程度和本质。第二，一个清晰的远景可以作为一个指导体系。它为组织进行日常的决策提出了指导方向，而正是这些日常决策塑造了销售队伍的未来。有了远景，组织才有一个做出这些决策的健全的环境。没有远景，每个决策就会流于随意，就会像兔子怀特选择要走的路一样。第三，一个清晰的远景能将未来的情景传达给销售人员和客户。

所以变革销售队伍的第一步是要形成一个清晰的销售远景。但这涉及到哪些方面呢？我们想用“清晰的销售远景”来达到什么目的？销售远景不是指销售愿望，像“至少增加20％的销售额”或“将销售业绩提高15％”的声明往往被看做是销售远景。这种声明不会对如何达到目标指出正确的方向。真正的方向表现为在有竞争性的方法之间做出选择，什么是要追求的，而什么却不是。真正值得关注的是困难的抉择，或者说远景是所有问题的所在。

如何才能形成一个远景？对你的客户和你进行的销售类型做一些基本的判断将是一个好的开始。你的目标客户主要是那些认为价值只存在于产品之中的内在价值型的购买者吗？如果是，你所进行的是交易型销售，而且你的策略必须能反映交易型市场严重的成本压力。或者他们是外在价值的购买者？对他们来说，价值存在于卖方的建议及引导购买者的需要并定制满足这些特殊需要的产品之中？如果是这种情况，那你的销售是顾问型的。你会需要不同程度的销售监督。对企业型销售来说，你是否已做好准备或愿意与战略型客户建立一种深层的关系？对战略型客户来说，价值已远远超出了现在的产品而主要存在于长期的企业能力中。如果情况是这样，而且如果你具备很强的跨职能工作的能力，那你有可能进入到形成企业型销售的巨大价值创造的领域，这个领域充满挑战性但却能带来很大的回报。搞清楚你的目标客户会使你明白所面临的销售挑战的本质及销售队伍变革所需的力度。

通常，目标客户或销售模式的转变越大，销售队伍变革的力度就越大，而打破惯性使事情步入正轨的努力就越大。例如，交易型销售意味着采用“精细（lean-and-mean）”的方法，即严格控制成本并注重简化采购过程。如果你自身拥有一支高成本的、习惯于顾问型销售的销售队伍，那么为了适应交易型销售环境严峻的现实，你将面临一次很重大的变革。在交易型环境下，你会实现发展这一远景目标涉及到很多方面的工作，如简化产品设计、标准化生产、整合物流以保证简便的低成本的送货、削减直接销售的工作成本，以及向更便宜的渠道转移。要将这么多的因素整合在一起，这绝不是一个简单的变革。

从交易型销售转变为顾问型销售也许会更困难。例如，我们曾与之工作过的一家科技公司，过去，它用以产品为基础的交易型销售方法取得了成功。他们的产品曾是科技市场上的领先者，拥有着明显优越的价格—性能特征。在快速增长的市场上与精明的购买者打交道，它的销售队伍具有使人相信产品价值的能力。然而，随着时间的推移，条件发生了变化。市场增长放慢而且市场竞争变得更加激烈。产品间的价格—性能差距变小，特色差异变得更细微、更不重要。这个公司采用的传统销售方法已不再适用。成功取决于公司改变销售队伍的能力，即将产品导向的销售队伍转变为注重客户需求并据此生产产品或服务以更好地满足客户需求的销售队伍的能力。这种转变绝不是一项无关紧要的任务。但公司还是迈出了改变其销售队伍的至关重要的一步。他们认识到销售的本质已发生了根本的变化，而且他们必须彻底改变他们的销售方法及能力。在记取了兔子怀特的建议后，他们明白了他们要向哪个方向努力才能使他们找到达到其目的的最佳途径。

搞清客户的目标往往会产生为不同类型客户服务的难题。对许多公司来说，特别是对那些较大的、更有市场地位的公司来说，在业务没有明显缩水的情况下，只注重交易型销售或顾问型销售的做法实在是不可取的。许多公司不得不为多种类型的购买者服务以达到或保持在市场上的统治地位。遗憾的是，在这种情况下，大多数公司的共同反应是想将同一种销售方法用于不同类型的客户。结果，他们只会发现这种“放之四海而皆准”的做法并不起作用。在顾问型的销售环境下，交易型的销售方法只会导致失败。反过来，想适用于这两种情况的折中方案也会失败。“放之四海而皆准”的做法不能提供顾问型销售所需的深度，而对销售型销售来说，费用又太高了。它更不适用于企业型销售。因为企业关系需要的是一种在整个组织内广泛采用的方法，这种方法是为每一位战略客户特别制定的。只有具备基于深层承诺的专注的销售投入、高层管理者的参与以及多个部门的努力这些条件，企业销售才有可能成功。

9.5.2 变革手段2：适合价值创造的组织结构

组织结构一直是变革的有力手段。报告关系的变化，销售队伍的合并或独立都能引起每个人的注意，其他的变革手段是达不到这样的效果的。尽管“只会改变组织框图”的嘲讽对顾问的影响比它对业绩的影响更大，但毫无疑问，不适当的结构会使最好的战略变得不起作用。相反，能反映价值创造前景的组织结构是成功地改变销售队伍的重要因素。当然，结构的变化，对销售人员经济效益和成本、责任以及培养或利用销售才能的能力都有很大的影响。此外，由于这些事情具有高可见度以及新的价值，这些变革被当做组织中管理优先权、方向以及相关策略的重要标志。

在这个新的销售时代，组织设计问题，从来就不是一桩容易的事，现在则变得更加复杂。新时期的销售队伍不能再孤立地存在，他们必须成为公司价值创造和价值传递环节中不可或缺的一环。所以结构的确定必须与业务系统的众多因素结合，如研发、设计、生产或后勤等。业务系统设计的历史留下了大量有警示作用的故事，这些故事讲述了不以市场为导向的危险。但即使在今天，即使在那些知道很多更好的故事的公司中，组织还是屈从于业务系统要从产品开始的诱人的逻辑。所以他们轻易地陷入了这样一个陷阱，从产品开始，经过生产，最后将产品推向客户。他们会告诉你他们是以市场为导向的，他们会说他们是以客户为中心的，但事实是他们的系统和结构是从产品到客户，很少有从客户到产品的。最好的情况是，大多数的业务系统和结构是从调查客户需要哪种产品和服务开始的。

我们认为，在新的时代，仅以客户需要什么产品来确定公司的价值创造能力是远远不够的。在过去，当产品独一无二、与众不同时，也许将以客户为中心的产品设计作为创造传递客户价值业务链的起点已经足够了。但是，正如我们在这本书中见过的十几个案例一样，产品和服务已变得越来越没有差异，而且产品差异越来越难以保持。新客户最关心的是价值。就像我们所看到的，他们用不同的方式去定义价值。因此，未来的业务系统和结构的设计必须以传递这些新客户所需的某种价值为基础。除那些交易型购买的内在价值型客户外，产品不再是价值创造中最重要的因素。建立组织结构一定要认识到这点。我们必须对业务链进行设计，包括它的系统和结构，从客户的价值需求和期望开始，向后倒推，以使业务系统中的各因素与为客户创造价值的目标相一致。

设计必须从客户的价值希望开始，接着要研究传递该价值所需求的销售队伍的结构。从这开始，沿业务链向后倒推，经过订单的完成，到生产，最后到研发。一些读者会发现这与通常的做法相反。毕竟，对业务链的一贯描述要向相反的方向移动，要从研发开始，而不是在研发部门结束。但那是以产品为中心的观点，我们如何设计一个产品，然后把它生产出来，接着卖掉它。但如果是从客户的价值需要开始，那么必须颠倒传统的流向。大多数客户碰到的业务链中的第一个因素恰好是销售职能。从销售开始的设计顺序是一个引人注目的、正确的思路。

我们将从讨论服务于一种类型的客户的简单例子开始，接着处理更困难的服务于多种类型客户的问题。因为此书是有关销售队伍的，所以我们将更多地从销售的角度而不是一般的角度去研究结构问题。当然，在全部的组织设计中，还有其他的因素会起作用，但组织设计要围绕客户价值观念的看法为有效地变革提供了有趣的新模式。

1.交易型销售的结构

对那些客户基础是由单一价值类型的购买者组成的公司来说，无论其客户是内在价值型、外在价值型还是战略型，结构问题都不是小问题。但因为只有一种类型的客户，结构问题相对简单。建立结构最根本的任务是要使结构与目标客户的价值需求相吻合，既要考虑销售组织的结构，也要考虑销售组织与业务链中其他职能的合作与衔接。

让我们从交易型销售的结构开始。简单地说，可以用三种方法组织销售职能部：按地理区域、按产品以及按客户或行业。所有这些因素都很重要，因为每个销售都涉及到了这三种因素。关键问题是哪个因素应成为主要的组织轴心，哪个因素是次要的，而哪个因素是第三位的。通常来说，答案取决于销售所涉及到的类型。在交易型销售中，强调的是效率和执行，剥掉所有不必要的成本，并使采购过程尽可能地方便、快捷而又没有麻烦。从结构的角度来看，目标是发现低成本销售方案，如电话销售、电子商务或共用的渠道。如果直销队伍也包括在内的话，那销售职能部可能要沿着地理区域轴心来建立，这通常会产生最具成本效益的选择方案。因此，在一个既定的地域内，一个销售人员会负责所有的产品和所有的客户。使用这种低成本的地域模式，交易型的销售组织会有意识地避免个别销售人员拜访同一个客户，而这种重复在以产品组织的销售队伍中不断地发生。同样，如果这是一个真正的交易型销售，那在客户眼中，这些外部的利益资源几乎不能创造出新的价值，同时由于引起了成本不必要的上升，只会侵蚀掉现有的价值。

从客户价值需求向后倒推，组织的其余部门一定要密切合作以在这种交易型的环境下竞争。生产必须追求生产的成本效益。为应对较高的价格敏感度，订单的执行、发货以及服务部门不仅必须精简，而且还要按以能使采购过程方便、快捷而又没有麻烦来设计。研发和设计部门也必须与此一致，能真正将注意力放在降低成本上。

2.顾问型销售的结构

任何一个公司以及任何一支销售队伍，都必须有效率地运转。但与交易型销售相比，顾问型销售必须将更多的注意力转移到效益上。效率和效益的区别是一个很重要的因素，也许销售队伍还不是很清楚。举个简单的例子，效率是打开市场，以尽可能的成本效益覆盖到尽可能多的客户。相反，效益是指打开门后所发生的情况，即卖方是否能创造足够的客户价值以赢得业务。有效果的顾问型销售，不只在交易本身，在购买过程的许多环节上，都有创造价值的潜力，而且，如果结果对客户来说是有很高价值的，还能证明更多的销售投入是合理的。直销队伍可能是一种较好的模式。如果通过电话销售、电子化渠道或共用的渠道来扩大销售队伍，不仅会提高销售的效果，还可以降低销售成本。此外，在顾问型交易中，直销队伍经常按产品或客户和/或行业来组织，而不是按交易型销售中的地域因素组织的。

重新改变顾问型销售的一个方法是围绕客户来组织。例如，销售队伍可以按全球性客户团队来组织，这个销售队伍要负责全世界客户对所有产品的需要。这种客户团队模式也许包括了次要的地域因素，根据这种地理划分，在不同国家，单独的销售代表作为客户团队的一个组成部分，而不是地方销售组织的一部分。这样的结构有助于寻找对客户运作的深层了解，以及形成对客户问题的见解及潜在解决方案，而这一切是顾问型销售的前提。或者，在产品复杂而人们想得到客户化的产品的情况下，销售队伍可以划分成单独的产品销售组织。在每个销售队伍内，销售人员要将重点放在帮助客户明白与其产品相关的需要上，而且他们要帮助形成客户定制的产品以满足客户的需要。顾问型销售组织也能按单独的行业或纵向市场来建立，我们会在后面看到，这种方法能极大地加速新进顾问型销售人员的学习进程。

我们再一次从客户的价值需要开始向后推，业务中的其他因素必须要被有效地整合。我们再举一个例子，假设客户需要全球化的能力，销售组织主要按全球性客户建立，而且这个组织要负责每一个客户的所有的产品和区域，那企业链上的其他职能部门必须能有效地支持这种结构。订单的执行、发货和服务需要全球化的能力，同时也需要顺利整合各产品线以满足全球化客户的需要。生产部门必须有足够的灵活性以满足客户在全世界的不同要求。研发部门和设计部门必须注重产品间的关联，以及全球化的标准和/或联系。另一方面，如果销售组织是以产品为中心的，那么其他因素也需要据此调整，以促进产品用户化、服务和支持，这样才能为顾问型客户提供真正的价值。

3.目标客户多于一种类型的组织结构

一些公司将注意力全部放在一种类型的客户上，如交易型客户或顾问型客户，但对其他公司而言，特别是大型公司，这种关注的程度并不切合实际。多数大型的组织要覆盖两种类型的客户以达到他们的财务目标。对目标客户多于一种类型的公司来说，原则是相同的，只是应用这些原则时更复杂。举例来说，一家金属制品厂有一半的客户都适用于交易型销售（标准产品的购买者、注重价格、发送和供应风险因素），而另一半客户适用于顾问型销售（价值创造潜力存在于产品用户化、服务、技术支持之中等等）。这家公司不愿意将重点放在任何一种类型的客户上，这是可以理解的，但公司同时认识到，用同一种方法为这些不同的客户服务注定会失败。对每一种类型的客户采用不同的方法，分享那些起重要作用的元素，而不损害服务于不同价值创造需要的能力，这是建立组织的一个较好的方法。

图9-1 服务于交易型客户和顾问型客户的双重业务系统

图9-1展示了一种对“双重”系统来说均可行的方法。从销售组织本身开始，你需要两种不同的方法，一种是服务于交易型客户的以效率为导向的结构，使用低成本元素（电话销售、电子商务等等），另一种是服务于顾问型客户的以效益为导向的结构，围绕关键客户、纵向市场或产品来组织销售队伍。你也许会问，为什么我们会劝人们建立两种不同的销售队伍？当然，如果他们销售的是相同的核心产品，两支销售队伍所做的一切只是增加了成本和日常费用。现实的情况是，我们从没有看到一支销售队伍在下面这种情况下会取得成功：将销售任务按截然不同的客户类型分割，而一种客户的价值创造需要与另一种客户的需要刚好相反。双重结构使销售队伍具有与不同类型客户打交道的能力，同时使看似不可行的任务变得可能：在一次销售中将销售人员训练成顾问型，而在下一次又训练他成为交易型销售人员。

但确定销售结构只是起点，从市场向后推，企业系统的其他因素必须被整合，以使它们能按每个细分市场的不同需要来传递，同时还要有区分这些因素的一整套规则。订单的执行、交货和服务当然要尽可能地高效，但针对交易型客户的系统必须主要考虑成本和便利性，而针对顾问型客户的系统要更具灵活性并具备满足特殊客户要求的能力。对交易型客户来说，这种系统也许意味着对一些特定的标准产品，可使用电子订货方式，这种方式已规定了交货时间、送货方式以及提供的服务。这样做的目的就是为了使成本最低，从而能降低产品的价格。建立针对顾问型客户的系统也要包括这些因素，但还要包括能增加灵活性并对客户独特需要做出反应的因素。因此，除了电子手段外，顾问型客户也可以通过客户代表选择订货方式。产品选择要扩大到包括具有灵活交货期以及紧急订货的送货方案的定制产品。生产和经营也要适应每一种客户，即使公司要用相同的设施为这些客户服务。顾问型销售会得到优待，如生产进度不能因交易型销售中断，但可以因顾问型销售而中断；可以为顾问型销售生产客户化的产品，但只会为交易型客户生产标准产品；研发和设计也会按这两种客户进行整合，如具体的技术支持和/或方案应只提供给那些重视它、并能为此付费的客户，而不提供给那些受价格驱动的客户。当然，此处的关键是不是仅为客户提供选择，而是要将这些选择与创造价值的能力结合起来，并获得通过经济可行的手段所创造的价值。要避免做出“客户是顾问型的”猜测。客户是否确实认同提供的价值，要通过他们是否愿意为此付费来判断。

4.企业型销售的结构

我们从来没有见过只为企业型客户服务的组织。战略型客户非同寻常的价值需求意味着即使大型企业，要想建立起一种深层的企业关系也是很困难的。所以企业关系是与顾问型关系或交易型关系并存的。因为企业销售只针对少数特别的客户，这些客户确实需要一种与众不同的结构，它不同于最好地为其他类型客户服务的结构。企业型销售的本质，正如我们在第6章中讨论过的，是为了建立共同的战略优势而利用与众不同的竞争力及企业的全部资产。因此，这些销售要永远按客户去组织。然而，这种销售的领导者必须来自高层管理层而不是一般的销售人员、客户经理或为客户服务的团队。企业销售必须要由一个有影响力的人来领导，这个人要能调动起企业的全部能力和资源。

此外，这种销售也涉及到跨部门工作的团队。企业销售不是根据细分市场对各个部门进行整合，而是使部门和部门间有效地衔接。所以研发部门与研发部门的合作，运输部门与接收部门的合作，来自双方公司的代表可能共同拥有团队，而且企业间的界线可能也变得模糊。成功的企业关系的结构有很多种形式。最常见的一种是将共同的关系看做自己的战略业务单位，具有双方认可的预算、利润目标和总体目标。鉴于篇幅的限制，在此我们不能深入地研究企业结构。对这个主题有特别兴趣的读者可以阅读由Rackham Friedman和Ruff合著的《获得合伙的权利》一书，书中记录了对200起合伙关系的研究工作。

结构变革，正如我们在这一部分讲述的，是实施价值创造远景的至关重要的第二步。正如我们所看的，这些结构问题影响了整个企业，而不仅是销售部门。着手进行销售队伍变革的公司面临的所有危险中，最大的危险也许是脱离整个业务系统而单独设计销售队伍的结构。但即使结构包括并整合了全部的业务链，这些结构上的转变和重整只是变革销售队伍所要做的一部分。如果做得好，这种结构的变化就能在以下方面发挥重要的作用：明确新的方向、制定策略、促进能力的培养以及建立变革所需的评估体系。表9-1概括了建立每种类型的销售结构的一般原则。

表9-1 建立销售结构的原则

9.5.3 变革手段3：能力的培养

假设你有一个可行的远景目标，你知道你要吸引的是哪种类型的客户，而且你也知道如何为他们创造价值。再假设你建立起支持远景目标的正确的销售结构，你所有的业务链反映了你要创造的客户价值类型。现在所要做的就是整合销售队伍并使他们具备更多的技巧和能力。看起来好像你的麻烦已经没有了。毕竟，与重新设计你整个的业务链相比，仅改变销售队伍销售的方式要容易得多。然而，得出这个结论还为时过早。事情要比你想象的难得多。因此我们需要使用第三种变革手段：培养销售队伍的能力。

1.增强交易型销售的能力

在交易型销售中，我们看到，卖方几乎不能创造客户所寻找的价值。交易型的客户既不想要也不欢迎销售人员的帮助、建议或解决方案。因为卖方几乎不能增加价值，所以在交易型销售中，主要的价值创造策略是降低成本并使采购变得容易。按这种逻辑，最好的交易型销售队伍就是完全不存在销售队伍。但问题从没有这么简单。正如我们在第3章中所看到的，当竞争产品有着相同的性能和价格时，即产品处在不关心区域时，那些采用面对面销售方式的竞争者可能会有优势。所以砍掉销售队伍或大幅缩小它的覆盖区域不是一个可行的建议，除非节省的费用相当可观而且节省的费用能以降低产品价格的方式直接传递给客户。众多交易型销售的诀窍是更有效地使用销售队伍并寻找提高覆盖率的成本更低的方法。

提高交易型销售人员的销售技巧不可能是一种有效的策略。我们在第1章中看到过交易型销售队伍出售包装材料的例子。他们为了使销售人员成为“包装顾问”花了很多的时间和精力，却发现客户想要的只是成本低、购买方便的包装材料。结果他们为提高销售水平所做的投入只引起公司费用的增加。他们不仅损失了金钱，而且最终被竞争对手吞并。类似这样的例子太多了。

如果在培养销售队伍技巧上的投入没有效果，那怎样才能提高交易型销售的能力呢？一种成本效益方法是将知识嵌入系统而不是人的头脑中。众多的销售队伍花了大量的时间和精力试图让他们的销售人员掌握产品方面的知识，将产品信息制作成简便易行的电子形式是一个较便宜、较好的方法。虽然这种方法最适合于交易型销售，但它对所有种类的销售来说，都很适合。正如微软公司的Jeff Raike所说的：“迫使销售人员去掌握信息的时代已经结束了。让每个销售人员的脑子里装满产品知识，我们花不起这个钱，也花不起这么多的时间。我们要开发一种自行获得的信息，当销售人员需要时信息时，他们能很容易很方便地得到它。这不只是将产品特性方面的知识刻录在一张光盘上。我们要对自行获得的信息进行设计，因为如果人们发现它不好，人们就不会去用它。”好的系统可以让销售人员很容易地得到知识，它是交易型销售中重要的一部分。一个好的系统能用对卖方和客户都很有效的方式使缺乏经验的、因而薪水也更低的销售人员明白产品、定价以及发货方案。

正我们在上一章中所看到的，提高交易型销售能力的另一种方法是转向成本更低的渠道。所以低成本的渠道，如因特网、电话销售或群体营销，取代了面对面销售。然而，许多组织相信，缺乏面对面的销售会使他们在竞争中处于不利地位，特别是当他们的产品与竞争产品有着相似的特性和价格时。要保持低成本的面对面销售，他们要做些什么？一种方法是使用非传统的销售人员。与传统的销售队伍相比，使用退休人员或兼职人员能达到相同的市场覆盖率，而总费用却可以节省25％或者更多。对已经开发出自定义销售信息系统的公司来说，使用兼职的销售人员是一个有吸引力的方案。

过去，雇用兼职人员的一个障碍是使兼职人员的脑子里装满产品知识所费的时间和精力。正像一家办公用品公司的销售副总裁告诉我们的：“我们有十几种核心产品，而每一种产品又有十多种不同的规格或型号。对一个新来的销售人员来说，这意味着他要学习100多种产品说明。在他充分掌握了产品知识之前，我们不会得到任何结果。这要花几个月的时间，甚至还需要用到专职人员。我们不会对临时或兼职销售人员进行这样的投资。这使他们一直要学习新的知识。”一套好的销售信息系统能使你一按按钮就能得到有关产品、定价和交货的详细情况，并能使兼职者更快地发挥作用。

对交易型销售中自定义信息系统的一种合理的推广是，将这个系统直接交到客户的手中。例如，联邦快递和联合包裹服务公司允许客户了解运送中任何包裹的情况。这不仅创造了真正的客户价值，而且降低了经营者的成本，经营者不再需要让他们的销售人员花时间寻找客户丢失或延误到达的包裹。通过将有关产品价格、获得性或产品特性的实时信息传达给客户，增加了客户的便利，降低了销售成本。

另一个能从交易型销售队伍中削减成本的地方是监督和管理费用。如果销售人员在如何为每个客户创造价值上需要更少的指导和更少的帮助，那他们所需的监督时间也会更少。我们曾见过那些其主要销售都变成交易型销售的公司，他们减少了面对面销售队伍却没有相应地或更多地减少销售管理的费用。这是一个根本的、但人们很容易犯的错误。管理层有很多看似合理的理论解释。“现在，我们的产品没有什么优越性。但一旦产品达到我们所希望的水平，我们就要扩大销售队伍，而那样就需要完整的销售管理结构”或“销售额在下降，日子更难过了，所以我们需要有得力的销售管理以确保销售人员完成即定的工作任务。”不管他们以什么作为借口，事实上，在交易型销售中取得成功只需要很少的管理和管理费用。如果竞争对手能以25:1的管理控制幅度获得成功，那么每10名交易型销售人员就要有一名管理者显然是不合理的。

2.增强顾问型销售的能力

培养顾问型的销售能力，有时要将培养交易型销售的能力所要做的事情颠倒一下就可以了。管理控制幅度的比例是问题的关键。一般的原则是，有效的顾问型销售能力所需的销售人员与管理者的比例不应超过8:1。20:1或更高的管理控制幅度比例在成功的交易型销售队伍中经常见到。遗憾的是，由于大多数销售队伍不是围绕着价值创造模式来建立的，他们往往采用折中的做法。为达到最佳的经济效益，使用了太多的管理人员，从比例上来说，达到了12:1或更大，从实施有效的顾问型销售模式来说，管理者太少了。

在顾问型销售中加强管理为什么会如此重要呢？在此有几个原因。首先，这种销售更具有策略性而且需要有真正的解决问题的能力以及管理资源的技巧。而经验丰富的销售人员可以保证这些稀缺的资源，如技术和客户支持能在最需要的时候得到并对其进行分配。管理者可能还会发挥直销的作用。由于大多数的顾问型销售是基于建议和解决方案之上的，所以要有超越单独销售人员之上的权威人士以完成并交付事先约定的最终产品。在销售过程的紧要关头，管理者的存在是竞争成功的重要因素。但最重要是，管理者必须是一位教练，他要有开发销售队伍的技巧和能力。

成功的顾问型销售的一个一贯特征是特别重视指导工作。“指导工作几乎是我们的一个难题，”IBM的John Thompson说，“我们对指导工作充满了热情。”其他领先的销售队伍对指导工作也同样重视。这引起一个有趣的问题：为什么指导工作如此重要？当然，一个设计得很好的培训方案在提高业绩方面也能起到同样的作用。更深入地研究，问题就变得更加有趣，通过指导工作使技巧达到某个既定水平的费用大约是通过培训达到同样水平所花费用的5倍。大多数管理者并不喜欢指导工作，而且许多销售人员对指导工作也没什么热情。既然指导工作又费钱又不受欢迎，那为什么世界上最成功的销售队伍都对它倍加推崇呢？一个原因是，单通过培训获得的技巧会很快地丧失。令人沮丧的一个事实上，新的技巧，不论是销售技巧、运动技巧或者是音乐技巧，如果不一直加强练习，就会很快地退化。指导工作的作用就是增强并提高技巧。

这并不是说培训不重要。实际上，一个设计得很好的培训指导的综合方案是迄今为止开发顾问型销售技巧最有效也是最经济的方法。培训是使销售人员最初精通技巧的最有效的工具。指导工作是维持和提升培训得来的技巧的重要工具。对多数销售管理者，甚至是那些来自有浓厚的指导文化和能激励管理者的报酬体系的人来说，指导工作都是得来不易的。部分原因是许多管理者不知道什么是有效的顾问型销售技巧。除非你明白这种技巧，否则你就不能对你的销售队伍进行指导。遗憾的是，大多数销售经理对他们要开发的以保证优异的顾问型销售业绩的技巧没有明确的认识。一种能很好地共用并被普遍理解的技巧模型是培养技巧的基本的、也是第一个步骤。

将顾问型销售中的指导工作分成两种不同类型是很有帮助的：

技巧指导        其目的是提高销售人员面对面销售的技巧和行为。为了使指导工作更有效果，技巧指导工作必须要定期进行。根据经验，如果技能指导的频率每2~3周还不到1次，那它是不可能引起变革的。为了对技能进行指导，上司必须和其下属一起到外地做生意，观察后者是如何销售的，并为后者提供一些有帮助的反馈。这是一个很耗时间的过程。由于销售人员要到外地做生意，所以指导电话就占据了销售经理工作日的绝大部分。而这，也就是技能指导本身所固有的问题之一。让我们来计算一下。假设一名销售经理手下有10名销售员，并且这位经理决定对每名下属都是每两周一起出一次差。如果每一次的指导都要花一天时间，那么这位经理的全职工作实际上就成了指导他人。事实上，很少有销售经理把他们的大把时间虚掷在这上面，绝大多数销售经理的时间，都被管理、会议、预测、报告等日常工作，尤其是客户需求这类重中之重的问题占用了。即使经理的意图是最好的，他们也很难从这些繁忙工作中解放出来，对下属进行足够深入的、有益的技能指导。绝大部分销售经理在可能的条件下会从繁忙的工作中抽身出来，这也就意味着，如果那些销售人员幸运的话，每几个月，其经理就会指导他们每人一次。尼尔·雷克和理查德·拉夫合著的《管理大客户》（1991）一书中记载，施乐公司曾经进行过一项有效销售技能指导的研究，此项研究表明，这种低强度的指导并不奏效。因此，成功的经理人如何在现实世界里进行技能指导？施乐公司的研究表明，优秀的教练并不是立即全力指导他们的整个团队，相反，他们只挑选2~3个人，在对这几个人集中指导几个月之后，他们再去指导其他团队成员。

战略指导        其目的在于提高销售员制定拜访计划和客户战略的能力。与技能指导不同的是，战略指导能在办公室内完成，因此能更加经济地利用经理人的时间。而且，它通常能够——至少是在电话中——在几秒的时间里就能完成。从提高顾问型销售的业绩的角度来看，战略指导和技能指导都是必要的。而且，这两者并不能相互取代。然而，就技能指导来说，每一次被指导的人数是有限的，而对战略指导来说，每一次涉及到的客户数却是有限的。为了顺利地进行战略指导，“教练”必须对客户业务和被指导者有相当深刻的了解。不怎么得力的战略“教练”只是蜻蜓点水式地对下属的客户过一遍——在对客户了解很少的危险情况下就贸然提出建议。而更得力的教练则只圈定少数几个客户，花时间深入地了解客户问题和被指导者。

有关顾问型销售指导的最后一个观点是：哈斯威特公司在施乐企业进行了有效销售指导的研究，结果表明，那些最成功地增加了下属销售额的经理，在销售周期的较早阶段就开始了指导，而不太成功的经理则是在销售周期的较晚阶段才开始指导。哈斯威特公司在IBM进行的另一个研究也有相关的发现：如果IBM的经理在销售周期的较早时期就和下属一起拜访，那么，销售周期的总体长度就会比较晚介入所需的周期要短。看起来似乎是，较早的指导加速了销售，而且为销售指明了正确的方向。大多数经理是直到临近决策点才参与到销售中来，而这项研究却证明，这种做法不仅不能及时地对具体的销售工作起作用，而且还不能指导顾问型销售的最关键部分——以发现和创造需求为中心的早期销售工作。在销售早期的工作中，由于指导对销售业绩的提高有最重要的影响，所以，我们就可以合理地假设，如果在销售的起始阶段就采用其他销售提升工具，那么这些工具可能也会对销售技能及能力的增进有更大的作用。我们认为，那些针对顾问型销售的早期阶段而开发出来的全新的销售自动化工具是具有光明前途的。我们已经见过，在交易型销售中，销售自动化工具能在业绩提升方面扮演重要的角色。而在顾问型销售的起始阶段，另一类不同的销售工具则也开始证明自身的价值。这些工具在本质上属于诊断工具，能使得销售新手更好地了解客户问题并根据客户具体需求来配置客户化的解决方案。所以，举例来说，自动化资产分析工具的能帮助财务规划师和财务顾问诊断客户的需求，帮助客户创造出一系列的解决方案和机会，假如没有这些工具，获得这些方案和机会就要求财务规划师具有非凡的专业才能。模拟软件则使得客户能对配置和替代产品进行仿真模拟，对其所选的虚拟现实的方案进行考察。对越来越多的顾问型销售企业——从家具厂商到飞机厂商——来说，都更容易将其产品客户化。

在增进顾问型销售能力方面，这样的诊断工具引起的重要问题之一就是，顾问型销售人才稀缺而成本高。即使您能负担得起，也有可能找不到人。在公司越来越被迫开发自己的人才的同时，他们也发现，学习曲线远比他们所想象的更长、发展更缓慢。指导、培训、以及诊断工具，在促使销售人员更快学习的过程中都发挥着重要的作用。有时候，却恰恰是销售队伍的结构，扮演了学习加速器的角色。举例来说，销售队伍已按照垂直中心（verticals）或行业（industry）中心组织起来，却发觉让销售人员投入到单个的行业，更容易令他们了解客户的问题和难题。通用仪器（Universal Instruments Corporations）公司亚洲事业开发部的前任总监Rick Beller介绍了这样一个有代表性的案例：“在新出现的市场往往缺少销售人才。例如在台湾，我们只有一支经验不足的销售队伍，而问题就是，如何使他们在科技市场上，沿着学习曲线快速向前发展，因为，科技市场本身的发展速度是快得令人眼花缭乱的。通过垂直行业中心（avertical industry focus），我们能够减少销售员所需了解的信息量，并增强其可见度和可信度。”即使是在发展很缓慢的市场，或者是人才异常稀缺的地方，行业深度（industry verticals）都能加速学习过程，并提高有效顾问型销售的专业化层次。

3.增强企业型销售的能力

由于销售队伍的构成只是价值创造过程中的元素之一，所以企业型销售和交易型销售及顾问型销售有着根本区别。所以，要增强企业型销售的能力，也就意味着要增强整个企业的能力而不单单只是销售队伍的能力。“提升整个企业”也许就是最正确的建议，但是，它并不是最令人满意的。企业能针对关键客户采取什么样的具体步骤以增强企业型销售的能力？就我们的经验看来，如下的三个具体步骤往往最有助于提高企业型销售的效益：

跨职能工作的能力。我们在第6章已探讨过，除非企业具备跨职能工作的优秀能力，否则，企业就难以协调其用以创造客户价值的资源，销售队伍也就不能很好地履行自身的设计、制造或信息技术等职能，比如，他们会难以根据企业客户的需求来配置这些企业资源。遗憾的是，销售部门往往是企业樊笼里最惨的囚徒，与跨职能团队相比，他们更可能经历跨职能斗争的历史。那些允许销售部掌握企业关系的企业，有时候并不能创造企业型销售所需求的超额价值。在企业型销售中，“销售单位”应该是一个由资深经理人所领导的、有效的跨职能团队。提升企业型销售能力的方法之一就是，始终而坚定地关注：您的跨职能团队目前的工作进展得怎样了。

快速前进或参与者描绘。评估跨职能团队是否得宜的一种办法就是，根据客户企业中的关键参加者来描绘自己的团队成员。举个很简单的例子，如果您有机会为客户的研发工作增加价值，那么，当您拥有来自自己企业研发部的团队成员时，就更有可能取得效益。尽管这听来简单，但它确实是企业型销售成功至关重要的因素。像合约分销专家McGreggor Cory这样的公司，就根据客户企业的对等部门和级别来描绘己方的参与者，并就此拟订了详细的战略。在包含“快速前进”或“参与者定位”等名词下，像McGreggor Cory这样的公司经常会检查其团队与客户的重要合同的范围之间的匹配程度。没有有意识的团队构成检查，将会导致错失许多机会，带来巨大的资源浪费。定期地对参与者进行描绘，相对来说还是不费什么力气的事。对那些正在寻求企业关系效益增进之捷径的企业而言，我们要告诫的也正是这一点。

通过通用的价值创造模型进行整合。在企业型销售的客户价值创造中，由于有很多人都在扮演着角色，所以，重要的一点就是，跟客户有关的每一个人，从最卑微的助手到最高层经理，都要懂得自己的角色其实就是创造价值。同样至关重要的是，他们也要让客户可以看到这一角色。在第6章里，我们讨论过，效益好的企业是如何采用通用的问题解决和客户关系模型来培训他们的团队的。但是，仅仅培训销售人员和主管是不够的。那些在日常工作中与客户互动的人，也会影响到企业型销售结果的成败。围绕客户处理的通用模型进行整合，是创造持续价值的一项重要工作，而这种持续价值是会被客户认识到的。

9.5.4 变革手段4：价值创造的考核措施

在一切销售中，无论是交易型销售、顾问型销售，还是企业型销售，考核以及与之相关的薪酬体系为业绩提升提供了必要的变革手段。遗憾的是，还没有其他任何销售领域能像薪酬体系一样，以最不显眼的角色发挥最重大的作用。薪酬通常是经理们所追求的第一变革手段——但往往得到的却是令人失望的结局。薪酬体系变革的一个必然结果就是，加深销售队伍的不满和反对情绪。曾为施乐公司设计过很多薪酬规划的Pat Kelly经常说：“销售人员惟一不讨厌你的新规划的时候就是你给他们多付薪水的时候。”这种悲哀的道理说的就是，尽管薪酬会使得销售人员更努力地销售，但是，也并没有多少明显的证据表明它有助于销售人员更精明地进行销售。在今天，尤其是在顾问型销售和企业型销售中，精明就是一切。

人们对那些可采用的薪酬体系和各种计划，普遍存有这样一种困扰，即人们很容易忽视这样一个更重要的隐含问题，那就是：我们要测量的是什么。因此，这也就是我们在本章的余下部分要集中关注——为了提高销售人员的业绩，您该采取什么样的考核措施——这个问题的原因。如果基本的测量措施是正确的，还可以根据创造性的薪酬计划，制定出一系列的选择方案。事实上，并没有人会因为他们没有采用那些最新的巧妙的薪酬体系而失败，而且，实际上，如果没有一套正确的考核措施，没有人能够成功。

那么，正确的考核措施又是什么？这要根据不同的销售类型来确定；交易型销售的考核措施是不同于顾问型销售或企业型销售的考核措施的。但是，也有一些对所有销售都通用的基本原则。能成功地提高业绩的考核措施，往往具有全部或是大部分的如下特征。

测量对象越少，测量效果越好。对业绩产生重大影响的测量措施，往往数量不多而且比较简单。作为一种普遍法则，只对两三种结果进行测量，比起测量五六种结果来，更能引发业绩的增长。身为顾问，当我们在审视销售队伍的考核之时，首先要做的工作之一就是，大幅度精简现有的测量措施，直至只剩下几个真正起作用的关键要素。考核体系本身往往就是措施的组合。最好的做法就是，只保持少数几种考核措施，而且，除非它们对成功具有绝对重要的意义，否则就不要轻易拿它们去测量所有东西。

要考核结果，而不是考核行为。也许，最常见的测量错误就是，受到了行为测量的诱惑，而不去测量结果。例如，很多销售队伍都是根据销售人员每天打出去的电话数量来测量的。电话率只是一种行为，而不是结果。下面，纽约银行一家分公司的老总告诉了我们的一个有代表性的警世故事：

我们过去一直很担心的是，我们的电话文员没有尽最大的努力给客户打电话，所以，我们就制定了一个行为管理系统，跟踪记录电话率。结果发现，这些人平均每天只打了1.3个电话。我们的打算是将这个数字至少翻1倍，或是变成3倍。如果我们打出去的电话的次数能变为这个数字的3倍，通常来讲，我们的销售额也就会有巨大的增长。借助这个新系统，我们打出去的电话率提高到了2.5个/天。但遗憾的是，销售额并没有如期增加。令人奇怪的是，销售额实际还下降了。

这样的故事非常普遍——包括销售额下降的结果。对销售人员行为的测量所产生的是如下行为：他们会不惜战略销售的机会成本，打更多的电话。位于芝加哥的某大型制造企业，曾引入了一套考核措施来测量销售人员打电话的行为。他们发现，随着该行为测量措施的引进，打出去的电话增加了，而且订单也增加了。但是，每个订单的平均价值却下降了18％——显然，销售人员不惜放弃大订单的战略型销售，通过简易而快捷的销售方式，来应对电话率测量。结果，总收入下跌了1.5％，而且这一行为考核措施也被抛弃了。类似于此的故事的精神实质就是，如果您测量的是行为而不是结果，那么，一旦您收获的是大量行为而非销售成果时，请不要吃惊。

考核与薪酬挂钩。由于存在显而易见的风险，考核需要与薪酬挂钩。而太多时候，两者并没有挂钩。企业测量客户的赢利性，但只是单纯根据销售量来奖酬销售人员。或者，他们引进客户满意度的考核措施，却因销售人员花时间处理客户所关心的问题而对之进行惩罚。考核与薪酬挂钩的价值是有目共睹的，但是，从哪里开始呢？是从考核开始，还是从薪酬开始？很少有企业自省这个问题，而且，在大多数情况下，考核和薪酬往往是同步设计的。这是不对的。首先要做考核设计，而且要在其独立于薪酬体系之外的情况下来对之进行设计。在引进有关的薪酬之前，先要进行考核测试——如果您的测量措施还没被薪酬问题描绘得五彩斑斓，要收集到有效数据还是相当容易的。

测量重要的问题，而不是测量紧急的问题。紧急问题通常会备受关注，不论是否伴有考核问题。每个销售企业都会面临到竞争战火的威胁，而且都要处理客户危机。这类紧急问题一出现立即就会受到关注，而且通常是以人们放弃自己应该继续做的事情为代价，但是，由于这些事情没这么紧迫，所以有可能拖到危机过后才做。而且，在本质上，竞争新战火的点燃是带有可预测的规律性的，所以危机会永存下去。在大多数销售部门里，不必在周五前完成的工作就会不断地拖，一直拖到下个星期，而且可能就会不了了之。当考核措施对这些紧急事件的受害者的长期业绩问题进行关注的时候，它们就是最有用的。一个好的例子就是指导。指导无疑是重要的，也许它是普通销售经理最重要的惟一行为。然而，对大多数销售经理而言，指导是一种有害的意图，因为他们希望在处理那些无止境的紧急问题的时候，自己可以逃避。在这里，以指导的清晰目标面目示人的考核措施，能够帮助重大的业绩问题从日常的紧急事件上争取到时间和注意力。

采用销售人员能影响到的考核措施。如果您测量的是销售人员不能控制的东西，那么，您的测量措施就不会引起销售额的增加。但是，这却是经常发生的事实。这里有一家食品公司的例子，这家公司是借助销售量来考核其销售人员的——这是考核销售人员的一种代表性方法。给百货连锁店和零售商店打电话的销售人员，对所销售产品的单位量只有很小的控制力。他们不能影响控制销售量的关键元素，如定价或营销开支。结果，考核措施就跟销售人员所能改变的任何事情都没有直接的关联了。他们那种以销售量为基础的奖金体系，就无法起到激励作用，也无法增加销售业绩。

该公司引进了新的考核措施，这些新的考核措施是以销售人员能直接控制的事情为基础的，如展销会的次数和地点、货架位置以及产品的分销层次。由于这些新的考核措施测量的是销售人员有能力影响到的领域，所以，业绩有了很大的提升。而更多精明的包装货物制造商，则通过扩大销售人员所能控制的范围，以更有效的方式解决了这一问题。首先，他们培养当地销售人员的对关键赢利驱动元素——如价格和促销资金——的控制能力。接着，他们把这些元素的责任和义务转移到了当地销售片区；最后，他们的考核中心就是各个片区所创造的利润。这些新的体系和测量措施显著地提高了总体利润，也极大地增强了销售动力。

测量那些要紧的东西，而不只是测量可测量的东西。太多的考核措施集中关注的都是易测量的东西，而不是集中关注那些重要的东西。这里，有一条基本的原则：对有价值东西的粗糙测量，会伤害到对无价值东西的精确测量。大部分考核措施都倾向于量化。我们对每天所打的电话进行测量，是因为很容易收集到这方面的数据资料。另一方面，客户满意度则是较难以量化的东西，而且——尽管，它毫无疑问是更加重要的——也经常没有受到测量。根据我们的经验，竭力测量那些具有重要意义的东西，是所有管理活动中最值得做的事情。客户满意度就是一个很好的例子。绝大多数努力测量客户满意度的公司都报告说：制定客户满意度考核措施的过程，尽管是艰难而令人心灰意冷的，但结果仍表明，作为一种澄清和锤炼企业对经营成功至关重要的领域的思考方式，这一过程仍是无价之宝。

让销售人员参与考核设计和资料收集。如果竭力测量重要的东西对管理层是很有帮助的，那么，对个体的销售人员或销售团队而言，它会更加有用。让我们继续来讨论客户满意度的例子，本书作者之一曾经与流程管理领域的一支重要团队一起合作过。这个团队负责向公司最大的客户推销，而这个大客户在部门的总体收入中就占了10％以上的销售额。在战略会议期间明确决定，该团队成员要按照他们对该关键客户满意度的知觉来进行划分。这些成员各持己见，从“客户喜欢我们”到“客户认为我们的责任心很糟糕，他们打算抛弃我们”，意见纷繁。我们要求这个团队想出测量客户满意度真实水平的考核办法。该团队设计了一个结构式的访谈，其中列出了客户满意度为100分的评价要点。本来，该团队认为自己的得分应在90分以上。但是，当他们出去收集资料的时候，却沮丧地发现，得分只有74分，这一下，他们的确是很受伤了。所以，他们就采取了一套矫正方案，并每季度重复进行客户满意度考核。结果，他们统计到的客户满意度得分是92分，而且，他们不仅留住了客户，还扩大了业务。

这个故事体现了如下几点的主旨：第一，如果让销售人员参与到考核设计和资料收集中来，那么，考核就能成为一种颇有价值的销售工具。第二，有时候，不把考核和薪酬直接联系起来更好。那些竭力根据客户满意度向销售人员支付薪酬的企业，却不可避免地发觉，自己非常缺少客户满意度的资料。在本例中，销售团队并不是根据客户满意度获得薪酬，他们的薪酬规划是以对总收入和总利润的综合考虑为基础的。客户满意度考核是这个团队实现收入目标和利润目标的自有工具，而且这种考核是与薪酬相互独立的，维护了考核的可靠性。

考核要以业绩提升为中心。自20世纪70年代开始，随着技术的发展——这些技术使得测量从传统的考评政策制订部门发展为持续改进质量的新角色——制造业内的考核就进入了革新阶段。因此，制造业的生产力向前飞跃。销售也发生了这种迟到的转变。今天，在销售中，考核仍然是被当做管理销售队伍的考评手段。今天的销售测量系统，看起来还像40年前那种古老而令人怀疑的生产考评措施一样，这真是有点难度。所以，在制订新的考核措施前，总要先自问这一关键问题：“这个措施将会怎样提高销售质量？”尤其是在企业型销售中，考核措施不仅是使得持续进步成为可能的导航系统，而且也提供了为供应商和客户创造巨大价值的可能。

以上就是考核措施设计的基本原则，不论是在交易型销售、顾问型销售还是企业型销售中，这些原则都能很好地运用于大多数企业。只是，不同类型的销售都会有自己独特的考核问题。

9.6 交易型销售的考核

交易型销售的成功不仅是以成本控制为中心，也是以方便客户购买为中心。而这两个中心，也正是交易型销售所必须关注的焦点。令人高兴的是，绝大多数的考核措施，包括每位客户的销售成本、每笔交易的成本以及投入—产出比等，都能在交易型销售中发挥作用。这些成本考核措施把销售队伍集中到正确的问题上。交易型销售是面向内在价值型购买者的，这些购买者注重的是产品或服务本身内在的价值，而不是销售人员能带给他们的信息或见解。在交易型销售中，销售人员需要成本意识，而这也正好是大多数考核措施的最大威力所在。

从交易型销售的另一个方面——客户对采购便利的要求——来讲，也有一些很有用的考核措施得到了广泛应用和时间的检验。这些考核措施往往是对客户服务的传统测量，如每笔交易所耗的时间、从下单到交货所需的时间、或者是“完美”订单——及时而完整——的百分比。要提醒一点：要确保这些考核措施确实反映了客户的看法。

几年前，我们给一家工业设备制造商做过项目，这家制造商在市场上的交货信誉很差，有很多客户抱怨它。但是，其内部的测量报告却认为，在客户约定的交货日期之时或之前，公司已履行了订单的98％。当然，客户知觉和真实业绩可能不一致，但是，内部测量结果和外部观点之间的差距是如此之大，我们就得表示怀疑了。当我们对之进行观察的时候发现，这家工厂确实是在98％的程度上按照“客户约定的日期”履行订单——从工厂的立场来看——但是，从客户的立场来看，还没有达到客户50％的要求。在工厂的报告中，客户约定的交货日期就暗示着该日期是工厂所认可的，它与客户所要求的交货期几乎或根本不相干。在一年里，从定货到交货的时间起伏变化很大，而销售人员为了安抚客户，往往会不经工厂签署就对客户做出承诺。而工厂也不想贻误约定的交货时间，所以他们只有在确信自己能做到的时候，才对交货时间做出承诺。在本例中，客户所约定的日期是没有意义的考核依据，因为它与客户的真实世界无关。

同时，对投入到销售中的资源进行测量和跟踪也是很有用的。一般说来，较好的做法是，限制交易型销售所用的资源——投资过度的风险远远大于投资不足的风险。您需要保持严格的测量措施，控制诸如资金、销售资源或折扣等“投资”，并且确信每一笔投资都是合理的，都能真正节约成本或真正改进交易型客户掏钱所购买的服务。有太多的公司都落入了交易型销售环境的陷阱，由于他们没有适当的考核措施来测量和控制销售投资，所以，其销售成本始终会比对手更高。令人难过的是，“我推销的每个产品都折本了——但是，我从销售量上把损失给补回来了”这个古老的笑话，在那些没有恰当的销售成本考核措施的交易型销售队伍中，有时候仍是真实存在的。由于交易型客户从定义上来看，就是那种明日就可能移情别恋到最佳生意对象的薄情寡义的采购商，所以，成功的销售队伍要避开那些要相当长时间才收得回的具体客户投资。优良的考核措施要对险象环生的“投资”进行监控和管理，因为这种投资是通过很大的折扣来赢得客户忠诚的。绝大多数的销售队伍付出过代价后就会发现，当不再有折扣的时候，大量的交易型客户也就消失不见了。

在交易型销售中要避开的最后一个陷阱是，过于注重对行为的测量。这种行为测量长期以来是用来控制销售队伍那些不可见的工作的，而在这些不可见的工作领域内，管理层是对某些事情的未发生怀有不太自在的感情的。这些行为测量也是专用来确保独立的销售人员积极工作的。19世纪晚期引入的电话行为报告就是这种测量措施中的代表性例子。从一开始，行为测量的问题就是显而易见的。1924年，Russell和Beach就在书中写过：

绝大多数公司要求其销售人员递交每日工作报告或书信，报告的内容通常包括：打出去的电话数量、潜在客户的名单、无法推销之客户的名单、推销失败的原因、社区经营环境、当日销售总额及费用。还有少数企业要求其销售人员填写实际上就是工作日志的报告，详细说明每天每日的工作。由于企业总部的长官总是时不时地要求提供更多事实，所以报告形式在规模和数量上就出现了增长的趋势。这对销售人员来说可能会成为一种负担，因为不论长官所要求的全部事实是否得到了采用，长官对这些销售人员的评判依据就是后者所提出的问题……

75年以来，除了科技进步使得报告自动化——通常没多少积极效果——以外，这方面的变化很少。如果这种自动化报告已经努力地抓到了任何东西的话，那这些东西就是信息而不是操作程序，结果，销售人员就得花更多的时间来填写报告了。这种对信息的无止境需求——在考核措施的面具下——实际上摧毁了交易型销售的价值，因为它在两个方面增加了销售成本：第一，它浪费了销售时间；第二，它要求对高成本的销售自动化工具进行投资，而在纯粹的交易型销售中，这些工具基本上没有增加什么价值。然而，交易型销售队伍会像旅鼠一样掉入陷阱，执意认为自己的销售人员必须用高性能的手提电脑和高级的行为测量软件武装起来。借助科技所能做到的那些漂亮活，产品很容易轰动一时，但是往往那些动人的喝彩声却增加了交易型销售的成本，而且几乎或根本不能增加价值。我们的建议是：在对大规模的投入和费用做出承诺之前，要保持怀疑精神，并且采用那些证明能节约成本的考核措施。

9.7 顾问型销售的考核

对顾问型销售的考核与对交易型销售的考核有很大的差别。尽管传统的成本测量和客户服务测量在交易型销售中已经足够，但在顾问型销售环境中，这些测量依据会给您惹麻烦。在顾问型销售中，成本不再是主要的价值动力，在这里，与缩减成本和降价相比，通过帮助客户了解自己的独特需求并满足他们的这种需求，具备更大的价值创造机会。与交易型销售相反，顾问型销售的风险在于：提供的资源过少；没有充分投资来挖掘有关客户需求的意见；或者没有利用客户需求形成客户化的解决方案。在顾问型销售模式中，注重于控制销售人员成本及销售管理成本的考核措施，只是增加了对销售队伍投资不足的风险。但这也并不是意味着，在顾问型销售中，考核就完全忽视了销售成本，但是，您应该改变观念（以及相应的测量手段）：从把销售当做费用的不断消耗，转变到将之视为需要最优化的投资。

我们也倡导另一种转变，即重心要从测量为卖方创造价值，转移到测量为卖方和客户所创造的价值这样一种更均衡的观点。如果考核是根据单个的目标客户、销售量或客户的增长进度来进行的，则这种考核反映的是供应商从其销售队伍可能得到的收获，但是，它完全忽略了客户的价值观点，而且，在正在出现的价值驱动市场上，这种考核措施也是不够的。

想对顾问型销售进行正确考核的销售队伍，会集中关注三大关键领域，每个领域都代表了来自最新实战中的巨大变革，它们是：与流程相关的测量、团队测量及价值创造参数。让我们分别来考察一下。

9.7.1 与流程相关的测量

我们在第7章里已经讨论过，销售流程能使得普通销售人员取代少数的销售天才，因而在未来将具有越来越重要的意义。但是，如果没有考核措施的强化，流程就不可能控制销售企业。这并不是指一套全新的行为测量体系——对顾问型销售的测量需要关注结果的有效性——它指的是跟踪流程发展进程的一套测量体系，而不仅仅是指签约或达成被高估的“交易”之时。举个例子，您可能已经测量过销售流程的三个或四个测量点。第一个测量点的中心工作是，评估客户需求，并且在需求评估阶段评估尚未发现的问题的大小（或价值机会）。第二个测量点的中心可能就是，为客户建议解决方案，并提出有望通过这些方案为客户创造的价值。第三个测量点的中心可能就是签约阶段，要评估所创造的价值中有多少是到了供应商那里，又有多少是被客户获得了。最后，在实施阶段，评估体系就转而追踪实际所传递的价值——或是节约的成本，或是新创造的收入——并且追踪那些尚未被发现的、刺激未来销售额增长的新机会。这一系列的测量措施使得销售流程循序渐进，而且也使之能从失误中矫正或改正过来。相反，那些仅仅注重对销售流程的末端或销售达成加以测量的销售人员，只有在他们销售失败的时候，才会痛悟到销售流程的缺陷，然而，为时晚矣。

9.7.2 团队测量

销售人员具有一种根深蒂固的“独行侠”观念，因而具有相当独立的人格。不论是由于这些人生来就对销售生涯满心向往，还是因为，通过独立的考核措施这数十年的运作，销售人员的发展阶段已经形成，还是因为其他“独行侠”增多这一有趣问题。不论其成因是什么，如果顾问型销卖方要在未来取得成功，就必须改变这种单打独斗的销售观念。在本书里，我们已经讨论过，销售队伍不再孤立地存在——他们必须整合为公司价值创造和价值传递系统的组成部分。同时，这一变革的关键要素就是承认相互依赖性将驱动优秀业绩，从而从对个人的测量转移到对团队的测量。

在驱动客户服务团队的业绩、而不是驱动个人业绩的方面，有两类团队测量措施将会变得越来越重要。一类是多元产品团队的测量，另一类是多元职能团队的测量。在多元产品团队中，客户服务团队是由来自不同部门或产品队伍的销售人员所组成的，每个团队成员都代表着一种产品或一套产品，而且，整个团队一起合作，向同一个客户销售所有的这些产品。而在多元化职能团队中，团队成员是来自不同的职能部门，为同一个客户提供客户化的解决方案。多元化产品销售团队在大型企业内并不常见，因为在这些企业里，有很多不同的产品线或产品部门面向同一个客户进行销售。我们在前面讨论过，在顾问型销售中，通过促进产品客户化以更好地适应客户需求的产品来组织销售队伍具有重要的意义。在这里，对这类结构中的每个独立产品销售队伍进行传统的测量是不恰当的——这些测量措施不能完整地测量客户关系，也不能测量出公司的所有产品线是如何为客户服务的。更糟的还是，那些使销售人员只关注自己产品线的考核措施，可能会造成纠纷并阻碍合作。而且，为了鼓励不同产品销售队伍之间的协作，这些通过产品小组组织起来的精明供应商正围绕着总体业绩来开发测量工具，同时，他们也在追踪对客户总需求的满足程度。

对多元化职能团队的测量则更难于实施得恰到好处，但是，这种测量方式却日渐重要。销售的角色从传播价值转变为创造价值，这就要求在公司内部，销售部门要与其他诸如研发部门、生产部门或服务部门之间建立全新的不同连接。所开发的测量措施必须能了解到，整个业务系统在多大程度上满足了客户需求并为客户创造了多少价值。这样的测量措施并非垂手可得，因为绝大多数企业的测量系统都是产品导向或职能导向，而不是以客户为导向的。不过，这类多元化职能团队的考核措施，有必要成功地向新型顾问型销售转变和发展。

9.7.3 价值创造参数

最重要也最困难的就是，恰到好处的考核措施是那些对已为客户所创造的价值进行测量的措施。为客户创造价值是新型销售的一切，但是，如何对创造的价值进行测量呢？有的人认为客户满意度调查是个可行的工具。我们也并不反对进行这类调查——它从来都不是测量客户感受的糟糕想法——但是，仅有调查是不够的。调查测量的是客户知觉，而不是真实业绩，而客户则有可能对自己所接收的知觉价值或真实价值产生错觉。那些认为自己所获价值大于真正传播价值的客户，可能会麻痹你，使你自我感觉良好，然后他们就会抛下容易受伤的你，跑到擦亮他们眼睛的你的竞争对手那里。另一方面，那些没有认识到其真正获得的价值的客户，会驱使您采取一些不必要的矫正措施以增加客户利益或降价，会驱使您采取一些降低赢利率的不必要措施。所以，尽管客户调查有助于了解客户对您的业绩所持的看法，您仍然需要另外一套测量措施来让您认识自己的真实业绩。

在顾问型销售中，您应该尝试着直接测量为客户创造的价值，而且，一旦这种测量没有可能性，您就应该采用至少能大致估计出您的立场的参数。举例来说，假如您的交货期要比竞争对手早一半，您就可以测量为客户节约的库存成本。假如您为客户开发的定制方案使生产力提高了3％，您就可以测量那些在降低成本方面发挥作用的东西。假如您帮助客户开发并投放了一条全新的产品线，就可以根据增加的收入和利润来测量所创造的价值。这些测量措施都不是很精确的，也不是垂手可得的，而且经常需要假设和估计。尽管这种测量措施具有这么多缺点和不完善之处，然而，在某些情况下，正是由于这种不完善，这些测量措施才发挥了巨大的作用。它们要求销售人员和客户一起寻找生产力提高或收入拓新的事实，而且，在销售人员了解的同时，客户也了解到了东西。这些事实促发了保护措施，它们不只是追踪客户的知觉，还帮助形成客户的知觉，并且奠定了进一步创造价值的基础。此外，这些测量措施还把客户和卖方之间互动的焦点放在所传递的价值上，并且帮助缓和关于价格的对抗性讨论。

9.8 企业型销售的考核

正如您可能预计的，企业型销售的考核，与交易型销售的考核或顾问型销售的考核有很大的差异，因为企业型销售是一种独特的模式。记住：企业型销售只适应于少数客户。这种销售是平等主体之间的关系，具有战略目标而非单纯的赢利目标，而且，这种关系也并非向大客户推销更大的销售量。对企业型销售的考核措施进行考量的最好办法就是，把企业型销售关系当做独立的战略业务单位（SBU）来对待，把它当做双方——供应商和企业客户——所有的一个独立部门。由于双方都是相当独特的，所以在各种关系中的具体测量措施会有所不同，不过，下面的一些指导性原则还是能帮助设立企业型销售的有效考核参数。

9.8.1 追踪双方的投入

在企业型销售中，对任何一方而言，都必须清楚自己和对方所注入的投资，包括投入或储备的生产能力和研发资源等人力资源或者特别项目基金等财力。重要的是，获得买方与卖方的投资——如果卖方投入了全部资源，则这样的销售可能是比较重要的销售，但很难说是一种企业型销售。投入测量是确定关系双方的投资回报率（ROI）的必要因素，而且，对双方而言，这类销售投入往往是巨额的，一般都超出了绝大多数主管认为所需投入的水平。以事实为基础对投入进行测量的关键就是定期评估：评估维持企业关系的高成本投入是否仍需继续。

9.8.2 追踪双方的价值创造

对双方业已创造的价值进行测量，也就反映了对投入的测量，同时，对这种价值的测量还必须向每个人说明清楚。这是一种共享的关系，并且，像伙伴关系一样，关系双方都要求从中受益。对每一方而言，这些利益都不该是秘而不宣的，也不应该是躲躲闪闪的。此外，对业已创造的价值进行很好的测量，就完成了ROI计算的一般工作，同时，也有可能就是确定继续这种企业关系是否合理的最主要决定因素。对企业型销售中的价值进行测量，也出现了顾问型销售中价值测量的类似问题，尽管由于前者涉及到的客户人数少，问题要简单一些。无须赘述，价值创造的考核措施在企业关系引导中占中心地位，因而必须由企业伙伴共同来建立和集中这些措施：单方面的价值衡量措施则是病态企业关系的征兆。

9.8.3 勿使战略目标含糊晦涩

对关系双方来说，企业型关系的主要目的是战略性的，而测量措施也应该体现这一点。但是，制定战略性的测量措施却是说来容易做来难。由于企业型销售具有内在的跨职能结构和多元化的结合点，所以往往会在日常的互动中产生巨大的进步，并使运作得到不断的改进。这是能带来利益一面，而且您应该取得这些进步，但是，请勿让这些日常的测量行为模糊了企业关系的战略真义。只是这种情况却常常发生。日常进度看来是比较具体的，而且更易于量化和追踪，所以就更容易观察到。而另一方面，战略目标则是抽象的，要实现它当然需要更长期的努力，朝着这些战略目标前进的每一步都全无定数。这也就是您之所以需要格外勤奋，需要花费相当时间和精力来妥善测量这些战略元素的原因所在。不然，您就可能会发觉，尽管已经建立起了良好的工作关系，但还是无法取得真正的战略性突破，而这种突破，却是证明企业关系所耗费的精力和成本都物有所值的必要因素。

9.8.4 扶持持续的发展

企业型销售的其他关键元素就是：持续不断的发展，并且学习支持这种发展的方法。为了学习，企业不但必须了解所发生的事情，还必须了解实际结果与期望结果的差距有多大。真是奇怪的现象：我们心底里对事件的期望本身也会对事件结果产生巨大的影响，并且，除非这些期望得到了细致严谨的证明，否则实际上就不可能退回去重新设定它。因此，为了支持这种对持续发展的学习，测量措施就有必要证明期望及其背后的假设。只有这样，您才能够对真实结果加以考察，才能够明白：为了取得更大的进步，应该建立何种假设，应该做些什么工作。生产质量运动的结果就已经被广泛地列入了考核措施。制造业中考核的发展越来越适应于企业型销售，我们很有可能会看到，有更多的制造业考核措施被用在了对企业关系持续发展的测量上。

9.8.5 在检讨的过程中发展

在企业型销售中，业绩考核是刺激价值创造的导航系统。许多企业关系都是建立在持续发展模式的基础上，而在这样的模式里面，对质量和周期的考核都跟协作有很深的关系。但是，即使是在那些企业关系并不具备深植条件的考核措施模式里，若要成功，依然需要一套定期更新的业绩目标和测量措施。很多企业在付出了代价之后才发现，不完善的考核措施可能会伤害或摧毁企业关系。有一家控制系统生产商告诉了我们这样一个故事，故事的结局就是与大客户的长期企业关系最终崩溃。

在日益同质化、利润也越来越少的市场上，这个客户不得不检讨自己与供应商协议的每一项条款。一旦与供应商的关系受到了仔细审查，那就再也没有统一的考核措施来证明供应商所创造的价值有多大了。事实上，由于供应商的会计系统不能通过账目来汇总费用，所以供应商甚至都不能显示出自己在这种企业关系中所投入的成本。客户勉强地从这种关系中剥离出来，跟供应商说：“从与贵公司和合作中，我们公司的生意做得很成功，但是，你我都没办法证明它——所以，我们公司不能再这样做生意了。”

考核措施可能并不总是对企业关系产生如此生死攸关的影响，但对当今的企业型销售而言，它们仍是十分重要的，只是往往设计得不好、实施得也不力。事实上，企业型销售的基础命题是：企业付出的巨大投入会带来巨大的新价值。而无力对这种新价值进行测量则是这一命题的致命缺陷，因此要仔细地检讨自己的考核措施，问一问自己和合作伙伴，是否自己已具有十分清晰的价值创造目标，具有同样清晰测量措施，来追踪自己所确定目标的实施进度。

为什么考核措施能为企业型销售能力的提高提供如此有力的工具呢？最重要的一点就是：测量过程本身就提供了价值创造的新机会。测量的最主要意义不在于证实、而在于改进。

我们哈斯威特公司曾经对200多种成功的企业关系进行了研究（参见尼尔·雷克汉、劳伦斯·弗雷德蒙与理查德·拉夫合著的《获得合伙的权利》，麦格劳·希尔出版公司，1996年），碰到了一个又一个的案例，都让我们惊喜地看到了：对考核的关注为新价值创造引出了多少出乎意料的途径！对探索极大改进企业关系之路的任何人来讲，仔细地检讨考核措施，仍不失为一个好起点。

9.9 唤醒沉睡的里普·范·温克尔

在本书的开头，我们讲述了里普·范·温克尔这位销售员的离奇故事，他一觉睡了30年，醒来后却发现，在他公司里，他所熟识的就只有销售部门了。在讲这个故事的时候，我们事先告知过读者，他醒来得还比较及时。正如我们在各章里所探讨过的，传统意义上的销售正在迅速地消失。销售队伍正处在变革的早期阶段，而这些变革，则正在改变着曾被我们称为“销售”的方方面面。从最简单的交易型销售来看，它现在无须任何人力的参与，就能通过电子化手段得以实现，从大范围的企业销售来看，企业关系又正在改变着关系双方的总体经营战略。总之，这些变革都是深刻而不可逆转的。而且，这些变革的速度还正在逐渐加快。销售人员个人必然会感到惊慌失措、困惑和不确定。不过，跟里普·范·温克尔不一样的是，他们的慌乱更有可能让他们保持警醒而不是沉沉睡去。

我们想说的是，对绝大多数销售部门来说，也有同样的情况。太多的销售部门似乎都在打瞌睡，似乎都忘却了最终将会将之驱逐出市场的销售队伍。我们所看到的任何地方，都是具有不可维系之高成本结构的交易型销售队伍，都是不通过深层次销售赢得生意的顾问型销售队伍，以及自命为企业型销售队伍、却不具备创造充分价值的跨职能工作能力的团队，而只有这种跨职能工作的能力，才足以创造超越企业关系的巨额成本的充分价值。我们也看到了一些家喻户晓的销售人员，他们坚信自己的使命就是传播价值——而这些价值传递者似乎是忘记了这样的事实，即精明的竞争对手已经开始向价值创造者的方向努力了。是真的：大多数销售部门都睡得正香。我们要传达的讯息很简单，那就是：醒过来！赶紧醒过来！！里普·范·温克尔也许可以睡上30年，但是，当今的任何销售部门都睡不起即使只几个月的时间！请想一想价值创造这个词，也请考虑一下该怎样建立并管理销售工作中的交易型、顾问型及企业型元素，以便使每个元素都能创造新的客户价值。

对颇有创见的销售队伍而言，这真是一个空前的大好时机。在过去，销售工作给那些倾其全力投身销售并善用成交战术的人带来了高额回报。而现在，在我们正在迈进的新时代里，对那些能精明地推销的人来说，对那些能掌握并实施着为客户创造价值的战略的人来说，还会得到更多的回报。

描述

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SPIN模式是指销售人员在销售过程中会提出问题。将这些问题归类，得出四种类型的问题，即：情境性问题（Situation question)、探究性问题（Problem question)、暗示性问题(Implication question)、解决性问题（Need question)。研究发现多提出探究性问题、暗示性问题和解决性问题对达成销售至关重要——译者注

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嗜睡的人，比喻时代的落伍者。——译者注